Por Pasqual Prous Miró, Protagonista Kolima | Canal CEO propuso recientemente abrir un necesario debate respecto a la situación en la que se encuentran muchos CEOs. El titular del debate era: CEOs en jaque: 2025 pondrá a prueba su capacidad de liderazgo y estrategia”. “Según el informe anual de PwC, el 76% de los CEOs a nivel mundial se sienten preocupados por la escasez de talento, mientras que el 63% ya están adoptando estrategias para liderar la innovación”. Y añadía, … “Pero, … ¿será suficiente?”
Antes de responder a la pregunta complementaré la información anterior con otra, extraída de la “Encuesta Mundial de CEOs 2024″ que PwC presentó en el Foro Económico Mundial de Davos: “Casi la mitad, el 45%, de los CEOs encuestados no creen que sus empresas vayan a sobrevivir más de una década si no cambian su trayectoria actual, frente al 39% que lo aseguraba en 2023”.
No debería dejar a nadie indiferente leer que la mitad de los CEOs encuestados tienen identificada la amenaza de desaparición de su empresa en una década si no cambian su modo de hacer, es decir si no cambian su cultura de empresa.
Al 76% de CEOs que dicen que les falta talento, les digo que habitualmente esto es un indicador claro de una pobre cultura de empresa consecuencia de una mala gestión del área ejecutiva, de la que el CEO es responsable. Si se focalizan en construir una buena cultura de trabajo, generarán talento dentro de su propia empresa y en este nuevo contexto lo podrán aprovechar.
Respecto al 63% de CEOs que dicen estar adoptando estrategias para liderar la innovación, no sé si son conscientes que para conseguir negocio a partir de la innovación, la empresa requiere la cultura de trabajo que hace posible tener un proceso maduro y sistemático a tal fin en el que participen personas con un alto conocimiento del mercado, del producto, del consumidor, del cliente, de la competencia, de la tecnología, del proceso productivo y además de todo esto necesitarán involucrar en ello a proveedores clave de materiales y de tecnología.
Dicho todo lo anterior, no voy a responder si lo que proponen será o no suficiente, prefiero hacerles primero una reflexión y después una propuesta.
La desaparición de una empresa no es cosa del azar, generalmente es la consecuencia de prácticas, o de la falta de ellas, que de forma sostenida generan disfunciones con su mercado y con sus stakeholders externos e internos.
Modelo OPM: cómo crear una mentalidad de medio y largo plazo
Hecha la reflexión, voy a la propuesta que no le va a servir al CEO cortoplacista que no quiere dejar de serlo. En cambio, al CEO cortoplacista que sí quiere dejar de serlo, le puede servir si es capaz de incorporar a la estrategia de su empresa un plan prioritario y específico para conseguir que el balance corto/largo plazo de sus acciones le haga el espacio necesario para poder trabajar en la capacitación de la empresa para mejorar el presente y prepararse para abordar el futuro. Este plan requerirá del CEO el valor y la capacidad para hacer pedagogía al Consejo de Administración presentándoles, de forma clara y recurrente, la mejor estrategia para la empresa a medio plazo, basada en datos irrefutables y también asumiendo compromisos, con el fin de lograr que la propiedad vaya racionalizando sus exigencias a corto plazo y apostando más por el futuro.
Vamos a centrarnos a partir de ahora en el CEO que, a pesar de las dificultades que pueda tener la empresa, cumple con la premisa de que su objetivo prioritario es luchar para tener una empresa saludable, con una cultura de empresa que facilita que se consigan los objetivos de cada año a la vez que se capacita a las personas para abordar el futuro siempre incierto. Este CEO lo que debe asegurar para que su empresa sea saludable es la efectividad de la gestión de todo aquello que tiene una incidencia relevante en el negocio de la empresa.
El modo más eficaz que conozco para evaluar bien la gestión del negocio es usar el OPM (Organization Performance Model), modelo que desarrolló P&G a mediados de los 90s. El OPM consiste en evaluar la gestión del negocio de la empresa en cinco áreas: 1/Definición de los objetivos clave del negocio, 2/Estrategia para conseguirlos, 3/Diseño de la organización coherente con lo que necesita la estrategia, 4/Cultura de trabajo que facilita los resultados y 5/Resultados del negocio. Es asimismo importante que el equipo de liderazgo de cada departamento realice también el OPM con sus objetivos, estrategia, organización, cultura y resultados.
El OPM se puede hacer en cualquier momento, si hay datos, pero es imperativo realizarlo una vez al año con los datos de cierre del ejercicio. Lo liderará el CEO en la gestión global del negocio y en la gestión de cada departamento, su director.
Es fundamental que el CEO y su equipo bajen a la arena a hacer la evaluación para así entrar en profundidad en todas las áreas del OPM, lo cual mejorará su conocimiento de la gestión global del negocio y de la cultura de trabajo que necesita y quiere la empresa.
Vayamos a las cinco áreas del OPM y lo que se evalúa en cada una de ellas:
Área 1: Definición de los Objetivos clave en la situación actual del negocio
Los objetivos de negocio se agrupan en cinco bloques que engloban lo que se debe lograr en el mercado y en los stakeholders externos e internos. Cada objetivo debe incluir, donde proceda, además del resultado esperado a cierre del año, la visión del estimado para los dos siguientes. La razón de hacerlo así es para que la estrategia operativa del año incluya lo necesario para que la empresa se prepare para poder asumir los objetivos de los dos próximos años.
Los cinco bloques de objetivos de negocio son los siguientes:
- Objetivos respecto al mercado. (participaciones, nuevos productos, …).
- Objetivos para los “hard numbers” que exige la propiedad y lo que necesitamos de los stakeholders (proveedores, clientes, distribuidores…).
- Exigencias de tipo social, legal, etc…
- Acciones relacionadas con la competencia.
- Requerimientos relacionados con las personas de la empresa.
Aquí se revisa si los objetivos se han definido bien y cubren las necesidades del negocio y de los stakeholders externos e internos.
Área 2: Estrategia Operativa
Aquí se evalúa la estrategia operativa del año para cada bloque de objetivos. Se verifica si hay planes de acción para lograr los objetivos del negocio del año y del futuro, y también la calendarización de las acciones clave reflejadas en dichos planes para facilitar el seguimiento y el análisis de la eficacia de la estrategia.
Área 3: Diseño de la Organización
Chequeamos la efectividad de las acciones tomadas para adaptar el diseño de la organización a la estrategia operativa, incluyendo la visión de los objetivos de los dos próximos años y sin perder flexibilidad de cara al futuro. Se validan los ajustes en cada elemento del diseño organizativo (tareas, estructura, capacitación, compensación, toma de decisiones y sistemas / procesos clave del negocio).
Henry Mintzberg, autor de “Managers, not MBAs”, acertó cuando dijo: “Las organizaciones están perfectamente diseñadas para dar los resultados que dan”
Área 4: Cultura de trabajo de la empresa
Evalúa si el modo en el que trabaja la organización de la empresa es efectivo para conseguir los resultados que necesita a presente y a futuro. Esto se revisa en seis bloques: 1/calidad de los elementos que fijan la dirección de la empresa, es decir cómo se define la estrategia y posteriormente como se definen, despliegan, trabajan y siguen los objetivos, 2/calidad del liderazgo, 3/construcción de accountability en la organización, 4/efectividad de sistemas y procesos de negocio, 5/eficacia de la comunicación y 6/salud de la organización, es decir, calidad de la gestión (OPM), de la evaluación del desempeño, de la capacitación de las personas, de la gestión del talento y de las personas estratégicas.
El ejercicio de evaluar la cultura, a pesar del componente de subjetividad que tiene, es muy importante para que los niveles altos del liderazgo de la organización se calibren e impregnen de la esencia de la cultura que se desea. Su implicación es determinante para poder construir la buena cultura de trabajo que llevará a la empresa al éxito.
Área 5: Resultados del Negocio
Aquí se revisan los objetivos de negocio del año evaluando si se han logrado, y como, los resultados. El resultado obtenido en cada objetivo, si procede, se contextualiza con el resultado del año anterior y con la visión de los dos próximos años. Todo esto ayudará a decidir si el camino desde el resultado actual al objetivo del próximo año será por la vía del mantenimiento y control, por la de la mejora, o si requerirá un enfoque disruptivo.
Nos queda por verificar la eficacia de la gestión en la contribución a resultados, en base al trabajo hecho durante el año. Para ello se procede al análisis de cada resultado con el fin de identificar todas las causas responsables de las diferencias con su objetivo. Una vez completada la investigación de causas de gap, tanto de las que han provocado que el gap sea positivo superando el resultado al objetivo, como de las que han provocado que el gap sea negativo, dichas causas y las conclusiones que se derivan de ellas se incorporan al informe del diagnóstico de la gestión de cada área. El conjunto de estos informes de diagnóstico constituye el OPM de la gestión del negocio.
Conclusión
La mejora de la gestión de negocio que requiere una empresa que ha iniciado el camino a la desaparición, se debe abordar de forma global, no pasa por actuar únicamente en elementos aislados por importantes que estos parezcan.
Al CEO en jaque le recomiendo bajar a la arena con su equipo y utilizar el OPM para evaluar en profundidad la gestión de negocio, contando con ayuda externa si lo cree oportuno, hasta sacar conclusiones claras en las que basar sus decisiones, en las que contará con poco margen para el error por arriesgadas que estas sean.
En un primer OPM pueden aparecen errores gordos como la ausencia de algún objetivo clave de negocio, falta de estrategia, escaso rediseño organizativo, ausencia de cultura útil, etc. … Se trata, de focalizarse en ello y empezar a construir.
Con el diagnóstico del OPM debe activarse sin dilaciones un plan de reconstrucción de la gestión de negocio como objetivo disruptivo, bien liderado, con un equipo de primer nivel y esponsorizado por el CEO. Con el plan activado es imperativo hacer anualmente el OPM. El OPM no es sólo útil para la mejora continua de la gestión de negocio, también lo es para mantener la capacitación en la gestión y en la cultura de los líderes de los niveles más altos de la organización, tanto del Comité de Dirección, como del Equipo de Liderazgo del departamento.
Una empresa bien gestionada es la que sabe fijar los objetivos de negocio, sabe desarrollar la estrategia para conseguirlos, es capaz de tener una organización flexible siempre adaptada a las necesidades de la estrategia y tiene una buena cultura de trabajo que le asegura la consecución de los objetivos presentes y futuros.
Pasqual Prous Miró, Ingeniero Industrial, Miembro de Protagonistas.org
Autor de: “La Cultura del Éxito – Gestión Integral de la Empresa” de Editorial Kolima
Pasqual Prous Miró, ingeniero industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña, cuenta con 30 años de experiencia en gestión industrial, destacando su paso por Procter&Gamble como director industrial en Arbora&Ausonia. Lideró la reorganización de Angelini Beauty y ha combinado su carrera con una intensa labor cultural en Guimerá, donde cofundó la asociación Guimera.info. En 2023 publicó La Cultura del Éxito Profesional y Empresarial (Editorial Kolima, 2023), un libro que sintetiza su enfoque estratégico y práctico para la gestión empresarial, basado en la optimización organizativa y la activación del talento humano como ventaja competitiva.
NOTA: Si este artículo te parece útil, te recomiendo mi libro “La Cultura del Éxito – Gestión Integral de la Empresa” donde encontrarás la base conceptual y el cómo llevar a la práctica la gestión integral de la empresa de un modo efectivo.
