Vivimos en un mundo cada vez más polarizado. La sociedad se fragmenta, las opiniones se extreman y los puntos de encuentro parecen desvanecerse. Pero, ¿qué impacto tiene esto en el liderazgo empresarial? Para los CEOs y altos directivos, comprender la polarización no es solo una cuestión de análisis social, sino un desafío real que afecta la cultura organizacional, la cohesión de los equipos y la capacidad de innovación en un entorno donde el desacuerdo puede volverse disfuncional.
En su nuevo libro, “Hasta los **** de la polarización”, el autor Pablo Álvarez explora cómo este fenómeno está reconfigurando la manera en que interactuamos, tomamos decisiones y construimos confianza, tanto en la sociedad como dentro de las organizaciones. Con una mirada aguda y práctica, Álvarez desglosa las dinámicas que alimentan la polarización y propone estrategias para que los líderes no solo la gestionen, sino que la prevengan y conviertan la diversidad de pensamiento en un activo estratégico.
En esta entrevista, profundizaremos en cómo los líderes empresariales pueden transformar el riesgo de la polarización en una oportunidad para fortalecer su modelo de gobernanza, fomentar un liderazgo más integrador y garantizar que sus equipos trabajen con cohesión, incluso en contextos de alta tensión.
Porque en tiempos de incertidumbre, las empresas que saben unir en lugar de dividir son las que marcan la diferencia.
Canal CEO: ¿En qué momento se rompió la baraja, dimos alas a la polarización y no nos dimos cuenta de sus efectos?
Pablo Álvarez: No hay un momento exacto. De hecho, la polarización ha estado ahí desde que el mundo es mundo, siempre nos hemos organizado en tribus que terminan enemistándose entre sí. Quizá lo novedoso es cómo la tecnología termina exacerbando sus efectos, haciendo que la polarización se nos cuele en la mesa familiar, en el grupo de WhatsApp con los amigos del colegio o entre compañeros de trabajo. Ahí es donde empieza a hacernos daño. Porque los retos a los que se enfrentaban nuestros ancestros en la era de las cavernas ya no nos aplican, pero inconscientemente aquellos mecanismos tribales se siguen activando en un mundo para el que ya no nos resultan útiles.
Canal CEO: ¿En qué medida el algoritmo nos está dominando y en qué medida es responsabilidad humana?
Pablo Álvarez: Los algoritmos están optimizados para mantenernos enganchados a la pantalla y, en ese sentido, alimentan nuestros sesgos para captar más la atención. Ahí veo dos elementos de responsabilidad humana.
Primero, que cada uno de nosotros seamos conscientes de lo que nos pasa y paremos para contar hasta diez. En nuestra mano está dejar de premiar los titulares incendiarios y no compartirlos sin antes haber reflexionado, o elegir escuchar al que piensa distinto en lugar de al que confirma nuestra opinión preconcebida. Se trata de pensar mejor.
En segundo lugar, detrás de todo esto está el modelo de negocio de determinadas compañías de Internet. Venden nuestro “engagement”, nuestro tiempo, a sus verdaderos clientes, que son las compañías anunciantes. Igual que decidimos regular y controlar negocios como el de las petroleras para evitar sus efectos nocivos, debemos gestionar mejor las consecuencias derivadas de tener un teléfono móvil a nuestro lado las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
Canal CEO: ¿Qué señales de alarma tenemos en la empresa para detectar que existe un exceso de polarización en las empresas?
Pablo Álvarez: Dos palabras: miedo y silencio. Cuando la gente tiene miedo de dar su opinión, cuando calla en reuniones para no “meterse en líos”… ahí hay un problema. Que haya discusión y debate no significa que haya polarización, de hecho, es sano que surja el conflicto entre equipos que colaboran para sacar un proyecto adelante. La polarización no siempre se ve en broncas —a veces se nota en la falta de conversación. Y una empresa que deja de hablar, se paraliza.
Canal CEO: ¿Qué dinámicas debería impulsar un líder para romper con los efectos de la polarización en el entorno de trabajo?
Pablo Álvarez: Lo primero, liderar con el ejemplo: escuchar sin saltar ni morder, hacer preguntas antes de opinar, y mostrarse abierto al disenso.
Lo segundo, crear espacios seguros para el diálogo real, no solo para el alineamiento. Ahí dinámicas como debates controlados, reuniones sin PowerPoint o simplemente dejar espacio para que la gente hable sin miedo, pueden marcar la diferencia.
Y lo tercero, premiar el pensamiento crítico y la empatía como competencias clave, no solo el “ir todos a una.
Canal CEO: ¿Qué ingredientes debería tener un diálogo para que fuera integrador y, a la vez, asertivo?
Pablo Álvarez: Curiosidad, humildad y claridad. Curiosidad para querer entender al otro. Humildad para aceptar que no tenemos por qué tener toda la razón. Y claridad para expresar lo que pensamos sin rodeos, pero sin atropellar. Un buen diálogo no busca ganar, busca construir. Hablar para entenderse. Y si hay una receta mágica para despolarizar equipos, es esa: más escucha, menos juicio. En el libro hablo de herramientas como la Comunicación No Violenta como herramienta para lograr este objetivo.
