Flexibilidad, escucha y planes de carrera a tres años: estas son las siete lecciones del Madrid Lead Summit de Cámara de Madrid y Canal CEO para liderar a cinco generaciones y lograr que quieran quedarse.
Los Ángeles, 2 de octubre de 1977. En el Dodger Stadium, el veterano Dusty Baker completa un home run y un novato de su equipo, Glenn Burke, le espera con la mano en alto. Baker no sabe qué hacer con ella, porque el gesto todavía no existe. Duda un segundo y la choca. Así nació, en su versión más conocida, el give me five. Con esa escena abrió Noemí Boza, socia directora de Más Cuota, el Madrid Lead Summit, y con ella dejó planteada la tesis de la mañana: cinco generaciones que hoy ya no sólo chocan en las empresas, sino que se encuentran y están llamadas a entenderse y trabajar por un propósito común.
El encuentro, celebrado el 5 de noviembre en la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de Madrid, fue impulsado por Cámara de Madrid y organizado por Canal CEO, con la colaboración de Stunt, Solsticio y Refruiting. Su punto de partida es ya una realidad cotidiana: hasta cinco generaciones conviven en las mismas organizaciones. Eva Serrano, vicepresidenta de la Cámara, lo planteó sin rodeos: una cosa es compartir oficina y otra, construir un proyecto común. «Ni la edad explica por sí sola el compromiso, ni determina la capacidad para innovar, ni garantiza la disposición para poder aprender», advirtió. Y, según la encuesta global de Deloitte, solo un 6 % de la generación Z sitúa el liderazgo como su principal meta profesional. De lo que se escuchó durante la mañana se desprenden siete lecciones.
1. Flexibilidad, que en realidad significa confianza
Elena Orden, directora global de Merco Talento, llegó con una primicia: datos de la edición de 2026, todavía abierta, con cerca de 20.000 trabajadores encuestados. Uno de ellos desmonta un tópico muy arraigado: la flexibilidad horaria y el teletrabajo son las medidas de conciliación más valoradas en todas las franjas de edad, también entre los mayores de 50.
Cuando Boza le pidió que eligiera una sola medida para fidelizar a la vez a los perfiles sénior y a los más jóvenes, Orden no dudó: flexibilidad, entendida como la autonomía y la confianza que un responsable deposita en su equipo. «Eso es lo que más fideliza en una empresa, lo que te hace aguantar probablemente los días malos.» Algunas compañías lo han llevado al límite. En este sentido, Francisco Martínez, Global Chief Human Resources Officer de Panel Sistemas, explicó que su empresa mantiene el teletrabajo completo para toda la plantilla, y que es lo primero que preguntan los candidatos.
2. Escuchar antes de la conversación de salida
La mesa sobre fidelización llevaba un título musical: del «por qué te vas» de Jeanette al «tú eres mi lugar favorito» de Maluma. Su moderadora, María Encinas, gerente de la Escuela de Negocios de la Cámara, puso nombre al fenómeno que inquieta a los departamentos de personas, el turismo laboral: «profesionales que cambian de empresa como quien cambia de destino de vacaciones». Frente a él, prefirió fidelizar a retener, porque se trata de que alguien se quede porque quiere.
Para lograrlo, la escucha no puede esperar a la entrevista de salida. Nieves Castro, People Director South-West Europe de TÜV SÜD, describió un seguimiento que acompaña toda la vida del empleado: encuestas al mes, a los tres meses y al año de su incorporación, una encuesta anual y tres conversaciones formales cada año con su responsable. No basta con escuchar, insistió; hay que entender y actuar. María de la Peña González, directora de Proyectos Estratégicos de Talento y Comunicación de Atresmedia, fue más allá: «hay que tener todas las conversaciones necesarias antes de que suceda la conversación de salida», porque muchas marchas nacen de una conversación difícil que nadie se atrevió a mantener. Castro reconoció, con honestidad, el límite de cualquier sistema de escucha: en un sector con una competencia feroz, la gente se sigue yendo también por la retribución.
3. Seguridad emocional: el talento que no se expresa se pierde
Ana Palencia, CEO de Nexus Governance, subió el debate un piso más arriba, hasta el consejo de administración. A su juicio, la diversidad generacional no genera valor por sí sola; necesita una gobernanza que la convierta en inteligencia colectiva. Y señaló una contradicción frecuente: las empresas hablan mucho de atraer y retener talento, pero si no existe seguridad emocional para que se exprese, y si se penaliza el error, ese talento enmudece aunque siga en la casa.
Mónica García Pose, Learning & Development Expert de Pernod Ricard España, lo confirmó desde la experiencia: ningún programa intergeneracional funciona si quien participa no siente que su voz cuenta, y esa confianza, explicó, se construye durante años.
4. Comunicación interna: dar voz y responder
Francisco Martínez llevó una de las ideas más concretas de la jornada. Panel Sistemas ha convertido la comunicación interna en un canal con consecuencias: su buzón de sugerencias es anónimo, cada propuesta llega al comité de dirección y todas reciben respuesta, tanto las que se aceptan como las que no pueden llevarse a cabo. El valor está en dar voz a quienes quieren proponer sin identificarse y en demostrarles que alguien contesta al otro lado. La misma transparencia rige sus planes de desarrollo, registrados desde el primer mes en el portal del empleado para que nadie prometa lo que después no llega.
En Pernod Ricard, la comunicación ha tomado la forma del reconocimiento: los empleados con más trayectoria tienen voz en los encuentros de la compañía para compartir lo aprendido. Ese sentido de pertenencia es también el que persigue Stunt. Su CEO, David Peñasco, contó cómo una persona joven zanjó un debate interno sobre la diferencia entre implicación y compromiso con un plato de huevos fritos con salchichas: la gallina se implica y el cerdo se compromete.
5. Planes de carrera a tres años
Paula Pascual Cortés, CEO de Merge y la voz más joven de la mesa de CEOs, fue tajante con los planes de carrera a dos décadas vista. La generación Z, explicó, no pretende dirigir la empresa mañana, pero necesita retos y responsabilidades en un horizonte de dos o tres años. Si después decide marcharse, al menos no habrá pasado ese tiempo «de becario haciendo fotocopias».
Merco añadió una alerta: la satisfacción con el desarrollo profesional es alta entre los menores de 30 y desciende a partir de ahí. ¿Se ofrece desarrollo a lo largo de toda la vida profesional o solo al principio?, preguntó Orden. El panel respondió desde ángulos complementarios. Peñasco defendió itinerarios personalizados también para los sénior, porque todo el mundo quiere seguir evolucionando. Castro apostó por la movilidad entre áreas. Y Palencia reclamó un crecimiento que no tenga que ser solo vertical y que mida la contribución, no la presencia.
6. El conocimiento ya viaja en las dos direcciones
En Pernod Ricard España, donde el 26 % de la plantilla tiene menos de 35 años y el 28 % supera los 50, el conocimiento ha dejado de bajar solo de arriba abajo. Junto a un paseo de la fama para sus veteranos, la compañía ha puesto en marcha un programa de reverse mentoring con estudiantes de ESIC University, que trabajaron durante meses con marketing y con el comité de dirección sobre casos reales. Sus ideas, según García Pose, se están incorporando a los planes estratégicos; medir ese impacto con precisión será el siguiente paso.
En Atresmedia lo resumen con una imagen: «Si queremos buscar futuro, tenemos que tener al futuro sentado en la mesa donde se toman las decisiones», sostuvo María de la Peña González. En la dinámica con la que Solsticio cerró la jornada, conducida por su cofundador, Manu Docavo, los asistentes compartieron en parejas historias de éxito intergeneracional. Al volcar sus conclusiones, las palabras que más se repitieron fueron escucha activa, confianza y flexibilidad.
7. Menos etiquetas, más personas
La lección más transversal fue también la que más desafía a los departamentos de personas acostumbrados a segmentar. Según Merco, la satisfacción es muy parecida entre franjas de edad, siete de cada diez menores de 30 años prevén seguir en su empresa dentro de dos años y los mayores de 50 valoran especialmente el compromiso con la innovación y la tecnología. Orden lo ilustró con su propia experiencia: con 40 años y sin hijos, le ofrecían medidas de conciliación pensadas para el cuidado de niños, cuando lo que ella quería era tiempo para ir al gimnasio. «Un error que podemos cometer desde recursos humanos es gestionar generaciones. Se nos olvida que lo que tenemos es que gestionar personas y momentos vitales», resumió.
Los CEOs coincidieron al señalar qué debería dejar de hacer un líder. Para Paula Pascual, tratar a todos igual, incluso dentro de una misma generación. Para Ana Palencia, dejar de escuchar: «Tiene que tener curiosidad y humildad». Palencia aportó además una imagen del cambio de época: con 30 años, al frente del proyecto del Centro Botín, los jóvenes la veían como un referente; años después, en otras compañías, le decían que no querían ser como ella por el sacrificio que veían. El reto, concluyó, es construir un sistema que encuentre el equilibrio y en el que todos aporten valor.
Hoy, las organizaciones que mejor gestionan sus cinco generaciones no son las que tienen el manual más completo, sino las que han aprendido a no dejar ninguna voz sin respuesta.
