Saber afrontar y conducir conversaciones difíciles es una de las grandes habilidades que requiere todo líder.
En una época marcada por la transparencia, la comunicación, el feedback positivo y la cooperación dentro del espacio empresarial, mantener conversaciones difíciles (y que estas lleguen a buen puerto) se torna imprescindible.
¿Por qué? Las razones son varias, y todas de inmenso calado:
- Eludir el conflicto con los talentos lleva a un equipo de trabajo a la opacidad, el malestar y la incapacidad para resolver problemas antes de que estos sean demasiado grandes.
- Dominar una conversación difícil aumenta el carisma del líder, su percepción como una persona capaz de encarar los inconvenientes y resolverlos de manera factible.
- La invitación a una conversación difícil presupone una actitud proactiva, de cuidado del otro, de interés por un malestar latente y por encontrar una solución plausible.
Afrontar una conversación difícil es, por tanto, poner en valor la responsabilidad del líder para con su equipo en las facetas de empoderamiento y acompañamiento. Es desarrollar el liderazgo humanista que se espera de los CEO hoy en día.
¿Cómo encontrar la solución cuando se huye de la comunicación? Una conversación difícil es el primer paso hacia el consenso y el alineamiento en torno a una respuesta adecuada.
Señala Ignacio Bonasa, que ha dedicado su vida profesional a liderar con propósito, transformar desde el alma y humanizar el desarrollo personal y organizacional, que es ahí, en esa capacidad para mantener conversaciones difíciles, donde muchas veces empieza el liderazgo de verdad: “No en el aplauso. No en el discurso brillante. No en la foto. Sino en ese instante delicado en el que un líder decide no mirar hacia otro lado y afrontar con honestidad una conversación que lleva demasiado tiempo esperando”. explica el fundador de Liderarte, una plataforma pionera que fusiona arte, emoción y liderazgo, y recuerda que conversaciones difíciles forman parte de la vida de cualquier equipo.
“Una cosa es hablar de liderazgo en una sala de reuniones, y otra muy distinta sentarte frente a una persona de tu equipo para decirle algo que puede doler, incomodar o incluso cambiar una relación”, Ignacio Bonasa.
Conservaciones difíciles: la llave del empoderamiento
¿Qué se le pide a un líder hoy en día? A los clásicos ingredientes de valentía e inteligencia, se le suma ahora un buen puñado de softskills. Este, de hecho, facilita la transición entre un liderazgo férreo y uno de tipo humanista, donde la capacidad de control y el sometimiento dan paso a la de empoderamiento. Porque la clave reside en la capacidad del líder para llevar a su equipo a lo más alto, y eso dependerá de su habilidad para hacer crecer a cada uno de los talentos a su cargo.
Hoy en día, las denominadas habilidades sociales y emocionales, marcan la diferencia. En estas, la empatía y la comunicación tienen un peso decisivo. De hecho, aquel CEO que demuestre dirigir conversaciones difíciles con éxito, se impondrá frente a sus homólogos. Porque estará demostrando que es capaz de retener el talento que su empresa necesita. Porque logrará capear el temporal antes de que se desate la tormenta. Porque sabrá mantener a los y las profesionales más valiosos a su lado.
Mecánica para liderar una conversación difícil
Asumida la teoría, ¿cómo ponerla en práctica? Porque no resulta sencillo lidiar con una conversación difícil si no se cuenta con las herramientas adecuadas. Al igual que ocurre en una negociación, una conversación difícil debe atender tres aspectos: la posición de partida del interlocutor, sus expectativas y lo que necesita para cumplirlas.
1. Posición de partida del interlocutor
El CEO debe dejar que este hable abiertamente sobre la situación que atraviesa y que le genera malestar. Es decir: la formulación del problema y cómo le hace sentir a esa persona, el impacto en ella e incluso en la organización. Para ello, es necesario habilitar un entorno seguro, donde el empleado o empleada se sienta cómodo, para que así pueda expresarse con total libertad, abiertamente. El CEO, por su parte, ha de adoptar una actitud dialogante, abierta, donde la escucha activa no sea interrumpida y el lenguaje corporal denote interés.
2. Expectativas
El CEO ha de hacer un ejercicio de entendimiento, por ejemplo, puede tratar de resumir lo trasladado por la otra persona. Una vez cerrada esta fase, toca pasar a la segunda: la de ahondar en las expectativas. Formular preguntas abiertas sobre qué desea para el futuro invitarán al trabajador o trabajadora a trasladar sus expectativas de cara a una mejora.
3. Las necesidades
Se trata de pasar de lo general a lo particular. De la necesidad de un cambio a las herramientas y soluciones que se precisan para llevarlo a cabo. Estas pueden ser de carácter individual o colectivo. Pero lo importante es que gracias a ellas se puedan abordar los problemas manifestados por esa persona e iniciar el proceso del cambio. En manos del CEO está que dicho proceso sea factible y que mire hacia un interés común y no meramente personal. De hecho, lograr esto último será la gran hazaña del CEO. ¿Cómo? Poniendo a la otra persona en contexto y buscando una solución, de manera conjunta, que beneficie a todas las partes.
3. El paso a la acción
No habrá estrategia fructífera si las palabras caen en saco roto, si ese CEO no pasa a la acción adoptando las medidas necesarias para paliar los desajustes. En ese caso, el empleado o empleada se sentiría frustrado y ninguneado por una alta dirección que realmente no piensa adoptar las medidas necesarias para mejorar la situación.
El objetivo, para el líder, de este tipo de conversaciones difíciles es, por un lado, alcanzar la comprensión profunda del problema; por otro, averiguar qué soluciones pueden ser las más eficaces según las personas afectadas, y por último, plantear aquellas que permitan mejorar la situación generando un plus de valor para los talentos y la compañía. Estas soluciones deben, además, estar alineadas con el ADN de la organización.
Por eso, es importante buscar lo que se conoce como significados compartidos: soluciones conjuntas alineadas con los propósitos personales y organizacionales, tal y como señala Emily Gregory, coautora de Crucial Conversations.
Una cultura interna basada en conversaciones difíciles
Aquel líder que haga un ejercicio por comprender a los demás, por tener en cuenta sus opiniones al respecto y por encontrar soluciones compartidas estará construyendo una cultura interna positiva, basada en el bienestar del equipo. Al fin y al cabo, los empleados y empleadas quieren ser escuchados, tenidos en cuenta y sentir que progresan de manera paralela al proyecto del que forman parte y al que desean sumar.
Al igual que ocurre en el ámbito doméstico, el silencio no hace sino mermar las relaciones, ya sean de pareja o entre padres e hijos. A menudo, este precede un estadio de falta de confianza, continuos malentendidos y, al final, un clima donde la pasividad e incluso la agresividad hacen su aparición.
Y es que, señalan los autores de Conversaciones cruciales (Empresa Activa, 2016): “La calidad de tu vida depende de la calidad de tus conversaciones y tus diálogos”.
“Muchos líderes retrasan estas conversaciones por miedo: miedo a herir, a equivocarse, a no saber sostener la reacción del otro… Y ese miedo es profundamente humano. Pero liderar no consiste en evitar lo incómodo, consiste en aprender a atravesarlo con verdad, con respeto y con alma”, Ignacio Bonasa.
“Las conversaciones difíciles son las que incomodan, tensan, remueven. Conversaciones que no aparecen en los manuales de liderazgo con la crudeza con la que irrumpen en la vida real”, señala Bonasa tras enumerar varios ejemplos muy gráficos: un conflicto enquistado, una actitud que desgasta, un malentendido que ha crecido en silencio, una expectativa incumplida, una herida no nombrada, una decepción, una falta de compromiso o una verdad incómoda. “El problema no es que existan. El problema es cómo las gestionamos”, aduce.
En este sentido, el tiempo corre en contra del líder, porque como señala este profesional, cuando dichas conversaciones no se abordan a tiempo, los problemas no desaparecen, sino que se instalan en el ambiente y se convierten en tensión, en rumores, en distancia, en desgaste..
Claves para transformar conversaciones difícil en motores de crecimiento
“La comunicación efectiva no solo transmite ideas, sino que también debe emocionar y conectar a nivel personal”, señalaba Noemí Boza, socia directora de Más Cuota y autora de Por qué lo llaman liderazgo cuando quieren decir comunicación, durante una conversación sobre comunicación efectiva y auténtica.
Boza insiste en que la comunicación es una potente herramienta para conectar e influir positivamente como líderes. Y para gestionar estos conflictos que pueden surgir en el seno empresarial de manera eficaz.
Sin embargo, dicha comunicación precisa de un caldo de cultivo previo, una cultura organizacional basada en la empatía, el respeto y la honestidad.
Así pues, esta sería la primera de las claves: el desarrollo de una cultura de empresa acorde. A esta, se suman otras cuatro indispensables que ha de asumir el CEO a través de habilidades propias:
- Practicar la escucha activa, ese estar realmente presente que nos enseña el mindfulness.
- Ofrecer un feedback claro y positivo, lejos de la crítica o de los juicios de valor.
- Establecer una relación de confianza basada en la participación.
- Mirar hacia el futuro a través de acciones de mejora.
No hay que olvidar que las conversaciones difíciles representan una importante oportunidad de mejora. El éxito de estas charlas no está en la reunión, sino en lo que cambia el día después.
Por eso, tal y como indica Bonasa, “una conversación difícil no debería plantearse como un combate, sino como un acto de responsabilidad. No se trata de ganar, se trata de cuidar: cuidar la relación, cuidar al equipo, cuidar la verdad y también cuidarse uno mismo”.
Las conversaciones difíciles y el buen liderazgo
La mayoría de los profesionales tratan de esquivar las conversaciones difíciles. Hacerlo, sin embargo, supone un gran problema, más grave en la medida en que crecen las responsabilidades de los roles implicados.
De hecho, no mantener esas conversaciones difíciles puede dar lugar a situaciones de estrés, burnout, ansiedad y ese largo etcétera al que se enfrentan las organizaciones hoy en día. Una lista de handicaps que incrementa de manera desproporcionada los ratios de absentismo, rotación o falta de compromiso de los equipos de trabajo.
Sin embargo, bien gestionada, una conversación difícil puede resolver un problema incipiente. Y este puede ser de diversa índole: problemas en las relaciones sociales entre compañeros, gestión deficiente de las cargas de trabajo, incapacidad para equilibrar la responsabilidad y el rol asumido, etc.
“Las conversaciones difíciles también pasan factura al líder. Cuando no se afrontan bien, los problemas del equipo terminan habitándole por dentro. Se convierten en ruido mental, en cansancio emocional, en insomnio, en pensamientos recurrentes y en una carga invisible que uno se lleva a casa y que acaba ocupando más espacio del que debería”, Ignacio Bonasa.
Habilidades emocionales y sociales adecuadas y una cultura de empresa coherente son el punto de partida para propiciar el cambio a partir de una conversación difícil.
Para un CEO, el mayor peligro no es un problema conocido, sino aquel que nadie se atreve a mencionar. De hecho, a medida que una organización crece, se crea el denominado filtro de optimismo, que impide que las malas noticias lleguen al despacho principal. Para desenterrar estos problemas invisibles y transformarlos en soluciones, un líder debe actuar más como un acompañante que como un juez. Esta es la hoja de ruta para lograrlo desde una posición de liderazgo humanista.
Por eso, señala Ignacio Bonsa, la primera pauta para afrontar las conversaciones difíciles no es técnica sino interior. Y ofrece un consejo: “No entres en una conversación difícil desde la herida, la rabia o la prisa”.
La hoja de ruta del líder humanista
¿Cómo encauzar conversaciones difíciles ante silencios estructurales?
- Identifica el silencio, valida tu corazonada: acude a tu reunión no con el fin de encontrar respuestas, sino con la intención de encontrarlas de manera conjunta tras ahondar en el problema, que puede ser más profundo de lo imaginado.
- Crear un espacio de comprensión: minimiza la sensación de autoridad ligada a la figura del CEO, desarrolla la conversación en clave de análisis situacional, no de búsqueda de culpables o de defensa de tu posición, ya que puede suscitar incomodidad.
- Solicita la opinión sincera de la otra parte: un CEO no debe dar una solución unilateralmente, sino preguntar acerca de los recursos necesarios para que este obstáculo desaparezca, una decisión que será tomada como transversal aunque solo el CEO pueda autorizar.
Mantener estas conversaciones difíciles requiere coraje para aceptar que, a veces, el sistema que tú mismo creaste es el que genera el atasco. Pero es la única forma de asegurar que la empresa no choque contra un iceberg que todos veían venir menos tú.
“Liderar conversaciones difíciles exige valentía, pero también serenidad. Exige verdad, pero también compasión. Exige técnica, sí, pero sobre todo humanidad”, Ignacio Bonasa.
Cinco claves esenciales según Bonasa
“Antes de hablar con otro, un líder necesita hablar consigo mismo. Respirar, ordenarse por dentro, preguntarse qué quiere cuidar con esa conversación. Si entramos solo a descargar tensión, probablemente dañaremos. Si entramos a construir, aunque sea incómodo, habrá posibilidad de encuentro”, ahonda Bonasa como primera clave para esa hoja de ruta que dirija una conversación difícil hacia buen puerto. Estas son las otras cuatro según este profesional del liderazgo:
Hablar desde los hechos, no desde los juicios
No es lo mismo decir “ya no se puede confiar en ti” que decir “he observado varias situaciones concretas que necesito abordar contigo”. Cuando juzgamos, el otro se protege. Cuando describimos, el otro puede escuchar.
Escuchar de verdad
Y escuchar de verdad no es asentir mientras preparamos nuestra respuesta, es hacer el esfuerzo honesto de comprender qué hay detrás de la conducta del otro. A veces hay desmotivación, a veces hay miedo, a veces hay cansancio, a veces hay un dolor no expresado… Escuchar no significa justificarlo todo, pero sí mirar más allá de la superficie.
Poner límites sin perder humanidad
Liderar no es ser blando, tampoco es endurecerse, es aprender a ser firme sin deshumanizar. Decir con claridad lo que no puede seguir ocurriendo, pero sin humillar. Corregir sin destruir. Señalar sin aplastar. La firmeza sin empatía genera distancia. La empatía sin firmeza genera confusión. El liderazgo maduro necesita ambas.
No cargar con lo que no te pertenece
Un líder acompaña, orienta, interviene y sostiene. Pero no puede vivir por los demás ni absorber todas sus tensiones hasta hacerlas propias. Si cada conflicto del equipo termina instalándose en el alma del líder, el liderazgo se vuelve una forma de desgaste. Por eso, después de una conversación difícil, conviene revisar, aprender y soltar. No quedarse rumiando. No llevarse a casa cada gesto, cada palabra, cada reacción. No permitir que el problema ajeno colonice el espacio interior.
“Al final, los equipos no solo recuerdan lo que un líder decidió. Recuerdan cómo les hizo sentir en los momentos delicados. Recuerdan si hubo respeto, si hubo escucha, si hubo dignidad, si hubo alma… Tal vez por eso las conversaciones más difíciles, cuando se hacen bien, no son las que rompen a un equipo. Son las que lo hacen crecer”, subraya Bonasa.
“Liderar no es evitar la incomodidad, es entrar en ella con conciencia, es sostener la verdad sin perder la ternura, es corregir sin dejar de cuidar, es escuchar sin dejar de guiar. Y es aprender que el mejor liderazgo no es el que nunca tiene conversaciones difíciles, sino el que sabe convertirlas en espacios de claridad, de madurez y de evolución compartida. Ahí, precisamente ahí, es donde un líder deja de dirigir personas y empieza a tocar almas”, Ignacio Bonasa.
