Treinta líderes empresariales, el Ayuntamiento de Las Rozas y Canal CEO se reunieron para una conversación necesaria: ¿estamos esperando a que el entorno cambie o estamos cambiando nosotros?
En el encuentro impulsado por el alcalde de Las Rozas, José de la Uz, el Ayuntamiento y Las Rozas Innova —con Canal CEO como socio editorial—, treinta líderes empresariales debatieron sobre una realidad en las organizaciones: el crecimiento ya no vendrá por inercia. Vendrá por reinvención. Pero la reinvención no empieza en la tecnología. Empieza en la cultura. Y no es casual que esta conversación se celebrara en Las Rozas, uno de los municipios con mayor concentración de empresas tecnológicas y startups de la Comunidad de Madrid, con más de 11.000 compañías registradas y un tejido empresarial donde el sector TIC tiene un peso especialmente relevante. A través de Las Rozas Innova —empresa pública de innovación— el municipio ha impulsado programas de emprendimiento, aceleración y colaboración público-privada que lo sitúan como un laboratorio urbano de digitalización, atracción de talento y transformación sostenible, consolidando su posición como uno de los ecosistemas de innovación más activos del entorno madrileño.
El acto, conducido por Noemí Boza, Socia Directora de Más Cuota y editora de Canal CEO, se dividió en dos actos: una entrevista a Sebas Muriel, Chief Digital Officer Telefónica, CEO Telefónica Innovación Digital y Board member de Telefónica Open Innovation (Wayra), además de un debate bajo el formato “chat&house”, que nos devolvió una valiosa hoja de ruta para navegar el cambio.
1. El CEO como arquitecto… y como pegamento
En un contexto donde el PIB crece de forma moderada, existe un freno para las organizaciones que empieza a hacer mella: los empleados no abandonan empresas, abandonan a sus managers.
La frase fue el detonador una conversación honesta sobre el rol real del CEO. No como estratega abstracto, sino como cohesionador. Aquella persona que dedica la mayor parte de su tiempo a hablar con su’ gente’, a alinear, a generar confianza entre departamentos, a construir ese “para qué” compartido que evita que cada área compita contra la otra.
Según Gallup, que lleva años midiendo el impacto del liderazgo cotidiano, el manager explica una parte determinante del compromiso del equipo. Además, cuando el reconocimiento es frecuente y de calidad, el riesgo de rotación puede reducirse hasta en un 45% en dos años.
Dicho de otro modo: cultura y rentabilidad no son mundos paralelos.
2. Inteligencia Artificial: velocidad sin precedentes
Para Sebas Muriel, el impacto de la IA no es una promesa en fase de maduración; es una palanca operativa que ya está generando eficiencia tangible.
Pero reducirla a eficiencia sería simplificarla. La IA no solo optimiza, sino que acelera. Si la digitalización fue una transición progresiva y el salto al cloud una evolución estructural, la inteligencia artificial representa una mutación del ritmo competitivo. Lo que hace apenas meses se consideraba ventaja diferencial hoy se ha convertido en estándar mínimo. La frontera tecnológica se desplaza con una velocidad que descoloca los ciclos tradicionales de planificación estratégica.
Los datos respaldan esa percepción. McKinsey (2024) sitúa en el 65% el porcentaje de organizaciones que utilizan de forma regular IA generativa, prácticamente el doble que el año anterior. Por su parte, el Work Trend Index de Microsoft y LinkedIn señala que el 75% de los trabajadores del conocimiento ya la han incorporado a su desempeño diario. Sin embargo, esa adopción masiva convive con una paradoja: muchas compañías aún carecen de una hoja de ruta clara para integrar su impacto en el modelo de negocio, en la estructura organizativa y en la cultura.
La tecnología avanza con lógica exponencial; la gobernanza, en cambio, evoluciona con prudencia lineal. En esa asimetría —entre velocidad técnica y madurez directiva— se instala la tensión estratégica que hoy define el liderazgo.
3. Productividad sí. ¿Y responsabilidad?
La inteligencia artificial no solo incrementa la eficiencia; redefine la relación entre tiempo y decisión. Diversos estudios comienzan a medir su impacto real: el Federal Reserve Bank of St. Louis estimó recientemente que el uso de herramientas de IA generativa puede liberar en torno al 5% de la jornada laboral semanal, lo que equivale a algo más de dos horas en una semana estándar. Sin embargo, en el encuentro la conversación no giró en torno al ahorro operativo, sino a la gobernanza. Porque liberar tiempo es irrelevante si no se sabe para qué se libera.
La eficiencia sin marco estratégico puede convertirse en un riesgo sistémico: ético —por el uso y sesgo de datos—, regulatorio —ante normativas cada vez más exigentes—, reputacional —si la automatización deshumaniza la relación con clientes y empleados— o incluso geopolítico, en un contexto de creciente competencia tecnológica global. No es casual que Europa haya optado por un enfoque regulatorio pionero con la aprobación del AI Act, posicionándose de forma distinta a Estados Unidos o China. Esa diferencia no es menor; define el terreno sobre el que las empresas europeas deberán innovar.
De ahí que el liderazgo no pueda limitarse a implantar soluciones tecnológicas. La cuestión no es solo qué puede hacer la IA, sino bajo qué principios se decide utilizarla. En un entorno donde la capacidad técnica avanza a ritmo exponencial, la verdadera ventaja competitiva residirá en la claridad ética y estratégica con la que se integre. Porque implementar IA es una decisión tecnológica; gobernarla es una decisión de liderazgo.
4. Talento: el verdadero campo de batalla
Resultó significativo que, cada vez que la conversación se adentraba en el terreno tecnológico, terminara regresando al factor humano. No por nostalgia, sino por realismo estratégico. Muchos CEOs reconocen estar utilizando herramientas de inteligencia artificial; sin embargo, distintos estudios apuntan a que la adopción profunda aún es limitada. El Work Trend Index de Microsoft y LinkedIn (2024) señala que, aunque el 75% de los profesionales del conocimiento afirma usar IA en su trabajo, una parte relevante lo hace de manera experimental o táctica, sin una integración estructural en el modelo de negocio. No es un problema de acceso a la tecnología; es un desafío de foco directivo.
En la sala se compartió una intuición que merece atención: quizá no exista una verdadera escasez de talento, sino una carencia de activación estratégica del talento disponible. La literatura sobre liderazgo coincide en ello. Gallup ha reiterado que el desarrollo individual y la calidad del manager directo son determinantes en el rendimiento y compromiso del empleado. Es decir, el talento no florece por generación espontánea; requiere contexto, conversación y dirección.
Las organizaciones están llenas de personas que gestionan complejidad fuera del despacho —familias, comunidades, proyectos paralelos— y que, sin embargo, no siempre encuentran en la empresa un entorno que canalice esa capacidad. Lo que a menudo falta no es potencial, sino tiempo del líder para identificarlo, acompañarlo y situarlo en el lugar adecuado. En ese sentido, hacer crecer la compañía y hacer crecer a las personas no son agendas distintas: son dos caras de la misma responsabilidad ejecutiva. Porque el verdadero crecimiento sostenible no se escala; se cultiva.
5. Cultura y estrategia: movilizar no es ordenar
Quienes lideran grandes equipos fueron especialmente claros en un punto: movilizar talento tecnológico hacia la inteligencia artificial no es un proceso automático ni lineal. No basta con definir una estrategia ambiciosa ni con anunciar una hoja de ruta. La adopción real exige explicar el por qué y el para qué, porque detrás de cada herramienta hay inquietudes legítimas: miedo a la obsolescencia, dudas sobre el impacto en el rol profesional o simple desconcierto ante la velocidad del cambio. La investigación en gestión del cambio lo respalda: estudios como el de McKinsey sobre transformaciones organizativas señalan que hasta el 70% de los procesos de transformación fracasan cuando no se trabaja de forma sistemática la dimensión humana y cultural. La resistencia rara vez es ideológica; suele ser incertidumbre no gestionada.
Precisamente por eso resultó reveladora la experiencia compartida desde el Ayuntamiento de Las Rozas. La creación de un Comité de Transformación abierto a quienes voluntariamente quisieran impulsar proyectos demostró que, cuando se genera estructura y participación, la supuesta resistencia se convierte en energía productiva. No fue una orden vertical, sino una invitación estratégica. De esa dinámica surgieron once proyectos concretos y la consolidación de una oficina digital con capacidad operativa real. La conclusión fue clara: la colaboración público-privada no es un recurso discursivo, sino una infraestructura de futuro que requiere liderazgo, método y una gestión del cambio sostenida en el tiempo.
6. Liderazgo en tiempos de geopolítica
La conversación no eludió una cuestión de actualidad: Europa no lidera hoy determinadas capas críticas de la soberanía tecnológica, desde los grandes modelos fundacionales de IA hasta la infraestructura de semiconductores. Los datos lo confirman. Según el AI Index Report 2024 de Stanford, la mayoría de los modelos de inteligencia artificial de mayor escala han sido desarrollados en Estados Unidos y China, mientras que Europa mantiene un peso significativamente menor en inversión privada en IA. A ello se suma que, en materia de semiconductores avanzados, la dependencia europea de Asia y Estados Unidos sigue siendo estructural, pese a iniciativas como el European Chips Act. El diagnóstico no es derrotista, pero sí realista: competir en solitario en un entorno de innovación exponencial y bloques geopolíticos tensos resulta cada vez menos viable.
El liderazgo futuro no pasará tanto por replicar modelos ajenos como por construir alianzas multilaterales sólidas y dominar la colaboración entre ecosistemas diversos. En un mundo donde las cadenas de valor son globales y la tecnología atraviesa fronteras, la capacidad de tejer acuerdos estratégicos será tan decisiva como la capacidad de programar algoritmos.
Eso exige algo más que competencia técnica. Exige soft skills de alto nivel: negociación intercultural, lectura geopolítica, apertura a la diversidad de marcos regulatorios y una humildad estratégica que permita reconocer límites sin renunciar a la ambición.
El CEO ya no es únicamente arquitecto del cambio interno; se convierte, inevitablemente, en diplomático del cambio externo, obligado a moverse en un tablero donde tecnología, política y negocio están indisolublemente entrelazados.
En conclusión… Parar para decidir
En un contexto que acelera sin pausa, el encuentro en Las Rozas operó como un ejercicio deliberado de lucidez estratégica: detenerse para pensar antes de decidir. Y esa pausa, lejos de ser un lujo, fue el verdadero aprendizaje.
Porque liderar hoy no consiste en reaccionar más rápido que el algoritmo, sino en definir con claridad el rumbo cuando el algoritmo cambia cada mes. No es una cuestión de velocidad, sino de criterio. La pregunta que abrió la conversación permanece vigente: ¿vamos a esperar a que el entorno nos empuje o asumiremos que el entorno ya ha cambiado y que el liderazgo implica anticiparse?
La transformación no comienza en la tecnología. Comienza en la conversación estratégica que la precede.
