Todo directivo conoce la sensación: el día se llena de reuniones, decisiones pequeñas y fuegos que apagar, y al cerrar el portátil por la noche queda la certeza de que ha trabajado mucho y avanzado poco. No es pereza ni falta de talento. Es una trampa estructural, y tiene nombre.
Dwight D. Eisenhower, comandante supremo de las fuerzas aliadas y después presidente de Estados Unidos, citaba en un discurso de 1954 una frase que llevaba años repitiéndose en su cabeza, prestada de un rector universitario al que había escuchado tiempo atrás: tengo dos tipos de problemas, los urgentes y los importantes; los urgentes raramente son importantes, y los importantes raramente son urgentes. La paradoja, setenta años después, sigue intacta en cualquier despacho directivo: lo que grita más fuerte casi nunca es lo que más cuenta. Y sin embargo, el grito gana casi siempre.
Domingo Guillén, director general de Fnac España, lo resume con una fórmula que compartió durante el primer Think Tank de Nacex y Canal CEO sobre retail, celebrado el pasado 19 de junio: «el corto paga el largo». Tienes que trabajar al corto, decía, porque todos los meses hay que pagar nóminas y dar cuentas a un consejo; pero si descuidas el largo, el corto, tarde o temprano, desaparece. Es la misma paradoja que señalaba Eisenhower setenta años antes, dicha con el lenguaje directo de quien dirige una compañía que cotiza resultados cada trimestre y, al mismo tiempo, tiene que imaginar en qué se convertirá su negocio dentro de cinco años.
Dejar de ser el centro de cada decisión
El primer hábito que un líder tiene que abandonar es el más difícil de soltar, porque durante años ha sido también el que le hizo imprescindible: estar en el centro de cada decisión, grande o pequeña. McKinsey ha medido el fenómeno con precisión incómoda: los altos ejecutivos dedican alrededor del 40% de su tiempo a tomar decisiones, una cifra que en sí misma no dice nada hasta que se pregunta cuántas de esas decisiones requerían realmente su criterio y cuántas simplemente requerían su firma.
Brian Chesky, cofundador y consejero delegado de Airbnb, lo resumió durante la pandemia con una frase que apunta justo a esa distinción: en una crisis se toman decisiones basadas en principios, no solo decisiones empresariales. La idea, llevada al día a día fuera de la urgencia de una crisis, tiene una traducción directa: un líder que ha dejado claros sus principios y su criterio no necesita revisar cada decisión que tome su equipo, porque ya les ha dado la brújula con la que decidir solos. Lo contrario —el control exhaustivo, la supervisión de cada detalle— no genera más seguridad, genera más dependencia. Y la dependencia, a escala, es exactamente lo que impide crecer.
Rodrigo Cernadas, fundador de la firma de nutrición Nutralie, lo vivió en primera persona al multiplicar su facturación con una plantilla mínima: «si tú tienes que tener todo lo más controlado posible, la confianza en el equipo no la vas a generar», reconoce. Tuvo que aprender, dice, a dejar de ser el solucionador de cada problema para convertirse en alguien que construye un espacio donde otros puedan resolver sin él.
Dejar de confundir estar ocupado con estar avanzando
El segundo hábito tóxico tiene un nombre académico poco conocido pero muy estudiado: el efecto de la mera urgencia. Una investigación publicada en el Journal of Consumer Research observó, en varios experimentos independientes, un patrón que cualquier directivo reconocerá enseguida: las personas tienden a elegir tareas urgentes de bajo valor por encima de tareas importantes de alto valor, incluso cuando saben perfectamente cuál de las dos les conviene más. Cuanto más ocupada se percibe una persona, más cae en esa trampa, porque la propia sensación de estar desbordado empuja a buscar el alivio inmediato de tachar algo de la lista, no la satisfacción más lenta de construir algo que importa.
El antídoto no es trabajar más rápido, sino preguntarse con más frecuencia qué pasaría si esa tarea urgente simplemente no se hiciera hoy. La mayoría de las veces, la respuesta es: nada grave. Y esa respuesta es la que libera el tiempo que de verdad hace falta para pensar el futuro de la empresa, no solo para sobrevivir a su presente.
Dejar de evitar las conversaciones que no se quieren tener
El tercer hábito es menos evidente que los dos anteriores, pero quizá el más costoso a largo plazo: la tentación de rodearse de gente que no contradice. Ramesh Srinivasan, socio sénior de McKinsey y coautor de The Journey of Leadership, lo explica con una observación que debería incomodar a cualquier directivo que la lea con honestidad: a medida que alguien asciende en una organización, la gente deja de venir a decirle la verdad o a darle sugerencias concretas sobre cómo podría mejorar como líder. No porque dejen de tener opiniones, sino porque el riesgo de decirlas en voz alta empieza a parecer más alto que el beneficio de callarlas.
Construir una cultura donde la gente se sienta segura para llevar la contraria, advierte Srinivasan, es tan fundamental como tomar el pulso real de lo que ocurre entre los equipos que están más cerca del cliente. Sin esa fricción honesta, un líder termina dirigiendo una empresa imaginaria, construida a partir de lo que su gente cree que quiere oír.
Lo que queda cuando se sueltan las tres cosas
Ninguno de estos tres hábitos se abandona de un día para otro, y ninguno se abandona sin incomodidad: hay algo profundamente humano en sentirse necesario, en que todo pase por uno mismo, en confundir el control con el cuidado. Pero la paradoja del liderazgo contemporáneo es exactamente la que señalaba Eisenhower hace setenta años: cuanto más tiempo dedica un directivo a lo urgente, menos tiempo le queda para lo que de verdad construye una empresa que dure.
¿Qué parte de la agenda de esta semana habría podido delegarse, posponerse o simplemente no hacerse? Quizá la pregunta más incómoda no es cuánto se trabaja, sino en qué se está empleando realmente ese trabajo.
