Canal CEO y Nacex reunieron en su plataforma logística de Coslada a una veintena de líderes del retail español para el Think Tank «Unboxing the Retail Experience». El diagnóstico, compartido por todos: la tecnología ya no diferencia a nadie. Lo que distingue a una marca de otra es algo mucho más difícil de copiar.
Cuando Amazon o el gigante asiático Shein abrieron sus primeras tiendas físicas, no pocos lo interpretaron como una contradicción: una compañía que había nacido para enterrar el comercio tradicional, abriendo comercio tradicional. En realidad, estaba formulando la pregunta que de verdad importa: ¿qué tiene la tienda que la pantalla no puede dar? Esa pregunta inauguró el Think Tank que Canal CEO organizó junto a Nacex, con un dato sobre la mesa que conviene no perder de vista: el 80% de las marcas ha perdido penetración de mercado y cuatro de cada diez compradores no repite. No se marchan enfadados. Se marchan indiferentes. Y en retail, la indiferencia resulta letal, mucho más que la queja.
Tres voces abrieron el debate desde ángulos muy distintos del sector: Ana López-Casero, presidenta de ARTE Retail; Domingo Guillén, CEO de Fnac España; y David Romero, CEO de Granier Pans Artesans. Moda, cultura y panadería artesana, convergiendo en la misma conclusión incómoda: lo que ayer funcionaba ha dejado de hacerlo, y quien no lo asuma quedará fuera del mapa. Les siguieron figuras destacadas del sector y un nutrido grupo de directivos como:
- Ana Reyes, Doctora en Marketing, catedrática y experta en el comportamiento del Consumidor con IA por la Universidad Rey Juan Carlos.
- Esther Viedma Moreno, CEO de SixValves
- Carmen Moreno, Directora General de TDES
- Javier Benavente, Presidente de Vivofácil.
- José Antonio Galache, Embajador de The New Retail Experience.
- Laura Lorrio, CEO de Café Platino.
- Arianne Muñoz de Wolf, Directora de Marketing de Nacex.
Del producto al vínculo: la fidelización ya no se compra con puntos
López-Casero situó desde el principio la idea que recorrería toda la mañana: el consumidor de hoy no busca solo un producto. Busca identidad. «Busca identidad, busca vínculo, busca un canal donde poder expresar sus valores, su forma de vida. El verdadero reto ya no es atraer al consumidor, sino conseguir que te vuelva a elegir.» La fidelización, explicó, ya no se construye acumulando puntos, sino tejiendo vínculo. Y eso exige una coherencia absoluta entre lo que la marca promete y lo que el cliente experimenta de verdad: «Si te atraen unos valores pero luego la experiencia de compra no está alineada con esa expectativa, se rompe el vínculo. Se produce una decepción.»
«Si te atraen unos valores pero luego la experiencia de compra no está alineada con esa expectativa, se rompe el vínculo. Se produce una decepción.» Ana López-Casero
Guillén llevó esa misma intuición al terreno de las decisiones operativas en Fnac. Su diagnóstico fue tajante: el vendedor-prescriptor, aquel que sabía más que el cliente, ha quedado obsoleto. Lo descubrió haciendo mentoring inverso con un empleado de 25 años, que le respondió sin rodeos cuando le preguntó cómo abordar la venta: «Yo cuando voy a la tienda ya voy prescrito.» Ese comentario reescribió por completo el modelo de formación de sus equipos. Ya no se trata de formar en producto. Se trata de formar en cliente. «Nuestros vendedores ya no tienen que ser los mejores prescriptores. Tienen que ser los que mejor conocen al cliente.»
La última milla ya no es logística: es la última oportunidad de cumplir la promesa
Fue precisamente Domingo Guillén quien introdujo, otro de los retos de la industria: la sostenibilidad. «Hubo un momento en que la sostenibilidad era reputacional. Todos queríamos ser sostenibles. Y ahora la sostenibilidad pasa a ser estructural. No basta con anunciar un porcentaje de entregas en vehículo eléctrico. «Esa línea no tiene que ser solamente por decir que entrego con vehículos eléctricos. Tiene que formar parte de la estructura de la empresa. Y tiene que ser una sostenibilidad rentable, porque si no, deja de ser válida.»
Esa exigencia de rentabilidad sostenible es, precisamente, el terreno donde Nacex lleva años trabajando como anfitrión de este Think Tank. La última milla —ese tramo final donde el paquete pasa de ser un dato de seguimiento a convertirse en una experiencia real, tangible, en la puerta de casa— se ha convertido en uno de los momentos de marca más determinantes de todo el recorrido del cliente, y en uno de los más invisibles para quienes diseñan la estrategia de producto y marketing desde la sede central. Como recogía el propio guión de la jornada, lo que ocurre en el instante de la entrega —cómo llega, quién la trae, si llega cuando toca— ya forma parte de la marca, no de la logística que la sostiene en segundo plano.
Arianne Muñoz de Wolf, directora de Marketing de Nacex, condensó esa filosofía en una frase que sintetiza el propósito de la compañía mejor que cualquier informe corporativo: «Nuestro lema al final es no movemos paquetes, movemos ilusiones. Porque al final somos todo personas. Y qué mejor regalo que le mandes a tu madre su regalo para que le llegue a tiempo.» Detrás de esa frase hay una pista muy concreta de por dónde avanza la sostenibilidad estructural que reclamaba Guillén: entregas con garantía de fiabilidad, optimización de rutas para reducir emisiones y sistemas de trazabilidad en tiempo real que conviertan cada paquete, da igual su destino, en una promesa cumplida con la misma exigencia que el producto que contiene. Porque si la confianza, como repitió Javier Benavente a lo largo de toda la mañana, es lo único que ninguna marca puede copiar, la entrega es el momento exacto donde esa confianza se gana o se pierde para siempre.
«Nuestro lema al final es no movemos paquetes, movemos ilusiones. Porque al final somos todo personas. Y qué mejor regalo que le mandes a tu madre su regalo para que le llegue a tiempo.» Arianne Muñoz de Wolf
Cuando el propósito pesa más que la tecnología
Para Guillén, la verdadera ventaja competitiva ya no reside en la tecnología, porque la tecnología, con suficiente inversión, siempre acaba siendo replicable. «La tecnología no te diferencia. La tecnología la necesitas, pero es replicable.» Lo que distingue a una marca es algo más difícil de imitar: el propósito. Fnac lo ha articulado en una campaña llamada Menos Smart, construida sobre un dato que dejó la sala en silencio: la Generación Z pasa siete horas diarias haciendo scroll. «Eso genera problemas de ansiedad, de concentración, problemas de identidad incluso, porque está generado por algoritmos. Las generaciones que vienen detrás hay que ayudarlas.» La respuesta de Fnac no consiste en renegar de la tecnología, sino en reivindicar la cultura física: el concierto vivido en lugar de grabado, la comida sin móvil, el primer contrato de uso que la marca ofrece a las familias cuando compran el primer teléfono para sus hijos.
David Romero aportó la mirada más provocadora de la mañana al cuestionar uno de los mantras más repetidos del marketing actual: la hiperpersonalización. «No estoy de acuerdo. Creo que lo que nos gusta a las personas es siempre lo mismo.» Para Romero, la fidelidad no se construye con programas de puntos —«si tienes que hacer un programa de fidelización es porque no eres fidelizadora como marca»— sino con coherencia radical entre lo que el negocio promete y lo que ejecuta cada día en la tienda. Granier ha rediseñado por completo su operativa interna —flujos de cola, tiempos de despacho, distribución del espacio— no para fabricar una experiencia inmersiva, sino para resolver lo único que el cliente de verdad exige en una panadería: rapidez y producto.
«La gente no busca (siempre) experiencia inmersiva. Si tardo diez minutos en despacharle un croissant, no vuelve.» David Romero
La neurociencia confirma lo que la intuición ya sospechaba
Ana Reyes, catedrática de Marketing en la Universidad Rey Juan Carlos y experta en comportamiento del consumidor con inteligencia artificial, aportó el dato más inquietante de la jornada. En un estudio realizado para IKEA sobre las emociones asociadas a cocinar y comer, su equipo midió con biometría —expresiones faciales, movimiento ocular, conductancia de la piel— qué ocurre cuando comemos con el móvil. El resultado: un 232% más de emociones negativas. Y entre los 19 y los 34 años, el efecto se multiplica por cuatro. «Pensaba que los jóvenes eran inmunes, porque están todo el día con el teléfono. Y era al revés: son mucho más sensibles, y además no tienen los recursos para parar, porque han nacido con eso.»
Reyes precisó además un matiz que conviene retener: el problema no es el móvil en sí, sino el tipo de uso. «El impacto que tiene contestar un correo mientras comes es mucho menor que hacer scroll veinte minutos. El scroll infinito está diseñado en base a las máquinas tragaperras.» Ese hallazgo conecta directamente con el propósito de Menos Smart, que ya estudia instalar taquillas en las tiendas Fnac para que los clientes dejen el móvil al entrar. La ciencia, en este caso, no inventa nada nuevo: confirma lo que la intuición empresarial ya había detectado.
El impacto como ventaja que nadie puede copiar
Javier Benavente, presidente de Vivofácil, introdujo el concepto que terminaría vertebrando buena parte del debate: el impacto como única ventaja competitiva verdaderamente sostenible. Su argumento parte de una distinción nítida entre lo básico —precio, producto, experiencia de cliente bien ejecutada— y lo diferencial.
«Todo eso se copia. Y me dura lo que me dura. Tengo que seguir permanentemente en ese océano rojo donde todos luchamos por el mismo cliente.» El salto al océano azul, según Javier Benavente, exige algo que no se replica con presupuesto: mejorar de verdad la vida de las personas a las que la empresa llega.
Lo ilustró con un episodio de la pandemia. Su empresa, dedicada a servicios de asistencia, se quedó sin actividad de la noche a la mañana. En lugar de paralizarse, decidieron hacer la compra gratuita a personas mayores que no podían salir de casa. La iniciativa se viralizó. Un banco con un millón y medio de clientes mayores les pidió replicarla y pagarla. Otro, con 800.000. Una aseguradora, con tres millones. «Esos clientes a los que hicimos la compra no van a cambiar de banco jamás. Esto, para mí, es el impacto: lo que no es copiable.» Su tesis de fondo resulta incómoda para cualquier consejo de administración acostumbrado a medir solo el corto plazo: «Las empresas que hoy venden más no son necesariamente las que sobrevivirán. Las que tengan futuro son las que hoy cuidan más las vidas de la gente que les rodea.»
El empleado, el activo que menos se cuida y más decide
La intervención de Carmen Moreno, con experiencia dirigiendo doce centros comerciales y 8.000 personas, introdujo el matiz que la conversación necesitaba: el problema del retail no es de tecnología, es demográfico. «La gran variable diferenciadora es la experiencia de empleado, de la que menos se habla.» Con hasta cinco generaciones convive hoy en una misma plantilla, con intereses y necesidades radicalmente distintos, Moreno identificó el relevo generacional y la fidelización del talento como el reto estructural del sector, agravado por un absentismo que en retail textil ya supera la media nacional. «Tenemos que entrenar a nuestros equipos en la gestión de las personas y de la diversidad, porque son ellos los que aterrizan la estrategia en la cancha. Y desde las posiciones directivas dedicamos poco tiempo a escucharlos.»
Esther Viedma, CEO de SixValves, conectó esa idea con el cliente final: en una pyme, sin acceso a grandes volúmenes de datos, quien realmente conoce las emociones del consumidor es el vendedor de la tienda física, no el algoritmo. «Sabe cómo respira esa persona y qué siente esa persona. Y que eso se transmita hacia arriba, y que desde arriba se dé el propósito de la marca, es algo fundamental.» Su conclusión resume con precisión el espíritu de toda la jornada: la vocación de servicio está en el alma del retail, pero solo se convierte en experiencia real cuando recorre sin fugas toda la cadena, del fundador al dependiente. «Si no formas a tus vendedores en eso, y no conocen a las personas que hacen eso, no transmiten nada especial. Falta coherencia, falta consistencia.»
El Think Tank dejó tres ideas que sirven de hoja de ruta para cualquier líder de retail que quiera anticiparse a lo que viene:
- El corto paga el largo. Ningún negocio sobrevive sin resultados este mes, pero ningún negocio merece la pena si solo mira este mes. La rentabilidad inmediata financia la visión; la visión, a su vez, es lo único que sostiene la rentabilidad cuando el contexto cambia.
- Un líder de hoy tiene que hablar cinco idiomas distintos, uno por cada generación que convive ya en la misma plantilla y en la misma sociedad. Pretender dirigirlas con un único discurso, una única oferta o una única manera de fidelizar es la forma más rápida de no llegar a ninguna.
- Por encima de cualquier cargo o cualquier cifra, ser una persona que trabaja con personas y para personas. Esa es la base sobre la que se construye todo lo demás.
Porque ahí está, en el fondo, la esencia que deja este encuentro. Solo desde esa raíz humanista es posible construir una experiencia que de verdad diferencie, que sea creativa de manera genuina y no decorativa, y que facilite la vida de quien la recibe, sea cliente, empleado o repartidor. La tecnología, los datos, la omnicanalidad: todo eso ayuda, todo eso hace falta, pero ninguno de esos elementos sustituye la decisión, profundamente humana, de cuidar a quien se tiene delante.
El Think Tank empezó hablando de clientes, de fidelización y de cuota de mercado. Terminó hablando de personas. De Rosa, la mujer que solo quería que alguien la escuchara al teléfono. Del padre invidente que escuchaba discos enteros en Fnac gracias a un empleado que se acordaba de él. De un millón y medio de personas que cada día no van a trabajar por razones que casi nadie se detiene a preguntar. Ese es el salto real que tiene que dar hoy cualquier empresa: dejar de medir solo lo que vende, y empezar a medir a quién mejora la vida.
