Rodrigo Cernadas fundó Nutralie en 2018 con una apuesta que entonces sonaba casi temeraria: nacer internacional desde el primer día. Ocho años después, la compañía factura 25 millones de euros con apenas veinte personas, y su verdadero hallazgo no está en la cápsula, sino en haber aprendido a soltar.
Todo fundador empieza siendo el sistema nervioso de su propia empresa. Cada decisión pasa por él, cada problema lo resuelve él, cada noche se la lleva a casa. Funciona, durante un tiempo. Y luego, si la empresa crece de verdad, deja de funcionar, porque ningún sistema nervioso aguanta el tamaño que él mismo ha provocado.
Rodrigo Cernadas, fundador y consejero delegado de Nutralie, conoce bien ese momento de quiebre. Su compañía, especializada en complementos nutricionales de alta concentración, facturó en 2025 veinticinco millones de euros con una plantilla que no llega a las veinte personas, una desproporción que en el tejido empresarial español casi no tiene comparación. Pero lo más revelador de esta conversación no es la cifra, sino lo que hubo que desmontar dentro de él para llegar hasta ahí.
Nacer global cuando todos esperaban primero
Nutralie irrumpió en 2018 con una promesa sencilla: condensar en una sola cápsula lo que antes exigía tomar cuatro. El verdadero atrevimiento, sin embargo, no estuvo en la fórmula, sino en la geografía. El instinto natural de cualquier empresa es validar primero en casa y exportar después, cuando ya se ha aprendido a caminar. Cernadas hizo justo lo contrario: lanzó el proyecto en dos países a la vez, antes incluso de saber si el producto funcionaría en uno solo. «Nosotros, cuando nos formamos, lanzamos a dos países. Normalmente la mayor parte de las marcas lo que hacen es lanzar a su mercado local, validan y lo van internacionalizando. ¿Por qué pensábamos que ya teníamos que ser internacionales? Porque ya veíamos una tendencia cuando empezaba el proyecto», explica. No fue temeridad sin rumbo. Fue una lectura del terreno que pocos supieron hacer entonces: Nutralie nació nativa digital en Amazon, una plataforma que ya pensaba sin fronteras cuando casi nadie en España vendía pensando así.
Esa decisión obligó a resolver, sin mapa previo, una ecuación incómoda: cómo coordinar regulación, logística y cultura de consumo en mercados que no comparten ni hábitos ni sensibilidades. «No hay las mismas tendencias de productos en España que en Alemania o en Francia», recuerda Cernadas. El trabajo de fondo, entonces, no fue tanto logístico como mental: aprender a diseñar decisiones que sirvieran para varios países a la vez, no para uno que luego se adapta a otro.
Casi una década después, el 40% de la facturación de Nutralie viene ya de mercados europeos. En España, escalar fuera sigue siendo más excepción que costumbre.
La salud como nuevo capital simbólico
El terreno en el que compite Nutralie también ha cambiado de naturaleza. Según el informe Top Global Consumer Trends de Euromonitor, el consumidor ya no busca solo vivir más años, sino vivir más años con plenitud funcional: la consultora sitúa los Healthspan Plans como la tendencia de consumo más determinante del momento, con más de la mitad de la población mundial convencida de que dentro de cinco años estará más sana que hoy. La salud bien gestionada ha sustituido, en buena parte, al reloj de lujo como forma silenciosa de presumir.
Ese cambio cultural convive con un escepticismo que crece a la misma velocidad. Cernadas no rehúye la contradicción: «La industria de los suplementos ha abusado del marketing de los milagros, de vender propiedades que la gente cree que no son ciertas. El suplemento está muy regulado en qué puede decir o no puede decir; no es un medicamento. El consumidor de hoy no perdona una promesa que luego no se cumple», admite. Su respuesta no ha sido competir con más promesas, sino con la verdad. «Mi trabajo es asegurar que el equipo de marketing y el equipo científico no hablen idiomas distintos: si el marketing promete algo, la ciencia lo tiene que poder respaldar», asegura. Esa coherencia, lejos de ser un eslogan de despacho, se nota en la cuenta de resultados: la marca mantiene una tasa de recompra superior al 40%, la prueba de que el cliente vuelve porque el producto cumplió, no porque cayó en un impulso.
Estar en todos los canales sin perder el carácter
El rasgo que más distingue a Nutralie es que se niega a pensar en canales y se empeña en pensar en personas. «El consumidor no ve canales. El consumidor ve una necesidad o una marca», resume Cernadas, desmontando buena parte del manual clásico de distribución. Por eso la compañía convive en digital y en farmacia a la vez, sabiendo que cada espacio aporta algo distinto: lo digital da alcance y comodidad inmediata; la farmacia, según explica él mismo, «nos da la autoridad y la confianza del consumidor».
Esa doble vida no es gratis. Exige una agilidad mental que pocas organizaciones cultivan: equipos capaces de moverse entre la lógica B2B y la B2C sin acomodarse en un único territorio. De hecho, Cernadas ha decidido mantener a Nutralie deliberadamente fuera del supermercado, aunque sería el camino más rápido para vender más.
«No es cuestión de monetizar. Creemos que una persona que accede por primera vez a una suplementación debería tener una información previa para poder aplicarla a su salud», afirma. Prefiere que el primer contacto de alguien con la suplementación venga con información detrás, no con el impulso de un lineal de hipermercado.
Del que resuelve todo al que sostiene la confianza de todos
La pregunta que de verdad importa aquí, sin embargo, no es cómo se vende una cápsula, sino cómo se dirige una organización capaz de multiplicar por más de un millón su facturación por persona. Y ahí Cernadas suelta una de las frases más honestas que puede decir un fundador: «El hecho de ser fundador no te convierte en una semideidad que todo lo hace bien, como se vende muchas veces. Al contrario, cometemos muchos más errores que alguien cuyo trabajo no haya sido fundar una empresa, porque muchas de las cosas las vamos descubriendo por el camino».
Ese reconocimiento explica su forma de liderar hoy. Durante los primeros años, todo pasaba por él. «Cuando fundas una empresa estás en todos los lados, tomas todas las decisiones, estás 24-7 viviendo y soñando con tu proyecto», recuerda. Ahora se define como alguien que construye un sitio donde otros puedan resolver, proponer y equivocarse sin que la empresa entera se tambalee: «Tienes que dejar de ser el solucionador de problemas para convertirte en un creador de un ecosistema donde otros puedan aportar, solucionar y crecer en el día a día».
La clave, dice, está en el equilibrio entre confianza y control: «Si tú tienes que tener todo lo más controlado posible, la confianza en el equipo no la vas a generar». Por eso trabaja menos las horas de cada persona y más la dirección compartida: «Con ellos trabajo mucho el a dónde vamos, por qué esto tiene sentido, por qué estamos alineados».
Cernadas resume su recorrido con una frase que vale la pena quedarse: hace poco, otro CEO le confesó que entendía liderar como traducir el futuro a su equipo. Él, después de pensarlo, prefiere otra definición. «La misión del CEO es ser un facilitador de la confianza», dice. No es un matiz bonito para una entrevista. Es, probablemente, lo más difícil que tiene que aprender cualquier fundador: salir del centro sin que la empresa se quede sin rumbo.
¿Cuántos líderes siguen confundiendo controlarlo todo con dirigirlo todo? Nutralie demuestra que crecer en Europa, aguantar el escrutinio de un consumidor cada vez más informado y sostener una cultura sólida con una plantilla mínima depende menos de la estrategia perfecta y más de algo mucho más sencillo de explicar y mucho más difícil de hacer: tener el valor de dejar de ser imprescindible.
