Pese a la reforma laboral del 2008, España aún dispone de un mercado laboral polarizado en el que el 54% de la población activa aún mantiene una antigüedad superior a los seis años. Esta falta de dinamismo y rotación entre los asalariados es uno de los factores que han propiciado la aparición de una nueva especie tóxica: el CEO encubierto. Un empleado cuya misión en la organización es cuestionar y sembrar la duda sobre la toma de decisiones y debilita el liderazgo de la directiva.

¿Quién no ha pretendido arreglar el mundo en la barra de un bar? Cuántas veces en tono jocoso hemos escuchado eso de “En España todo el mundo sabe de fútbol”. Nos gusta opinar, creemos que lo haríamos mejor en su posición, e incluso recientemente este fenómeno sabe-lo-todo ha sido recogido con el término “cuñadismo”.

Sin embargo, lo que puede resultar un perfecto chascarrillo para iniciar un monólogo, puede convertirse en un verdadero quebradero de cabeza en el seno de una organización cuando los empleados con iniciativa comienzan a desafiar el status quo internamente. O peor todavía, cuando van más allá y adoptan esta actitud frente a nuestros clientes. Entonces, tenemos un CEO “encubierto” y hay que saber desenmascararle.

Jesús Alcoba: “Se trata de una perversión del sentido de pertenencia que puede generar múltiples complicaciones. Un golpe de estado interior, en el que el empleado se comporta como si la empresa fuera de su propiedad.”

El empleado golpista

¿Hasta qué punto es bueno que un empleado se identifique con la empresa en la que trabaja? Jesús Alcoba, director de La Salle Madrid, reflexionaba sobre esta cuestión en uno de sus artículos publicados en Dirigentes Digital. Como apuntaba, cada año las organizaciones movilizan grandes recursos para estimular el sentido de pertenencia en su plantilla para que estén alineados con los valores de la compañía. Pero ¿qué ocurre si el sentido de pertenencia de un profesional llega a tal extremo que sea excesivo?

Para Alcoba, lo que sucede en este caso es que “el empleado acabe evolucionando de la pertenencia a la apropiación. Es decir, que comience a albergar la clara conciencia de que sus muchos años en la compañía, su conocimiento profundo de la misma, o ambas cosas, le dan derecho a opinar -y obrar- exactamente como si fuera suya”.

5 señales de alerta 

• Un profesional golpista, en términos del experto Jesús Alcoba, “siempre tenderá a situarse intelectualmente por encima de sus superiores”.
• En las reuniones su comportamiento puede delatarle: este trabajador intentará imponer su punto de vista propiciando discusiones infinitas sin salida.
• Son empleados que pueden mostrar dos caras: un rostro público apacible, frente a una crítica implacable en privado.
• Otro signo a tener en cuenta son las drásticas bajadas de productividad. Tras una fase inicial de beligerancia en la que el empleado siente ignoradas sus ideas, el trabajador acabará por sentir rechazo por las decisiones que se toman y reducirá su nivel de compromiso con la compañía.
• Puede derivar en sentimientos de rabia, frustración y rencor hacia la empresa. Emociones que si finalmente terminan por aflorar tanto dentro como fuera de la empresa, pueden llegar a dañar su imagen corporativa.

El éxito en horizontal

Un enemigo silencioso que ya no tiene cabida en los nuevos modelos organizativos. “Caminamos hacia organizaciones líquidas y orgánicas en las que la jerarquía, al menos la tradicional, va evolucionando hacia modelos más participativos y horizontales”, señala Jesús Alcoba, padre ideológico del fenómeno.

Así muchas organizaciones han incorporado, por ejemplo, la filosofía Agile a sus dinámicas de equipo. Esta transformación cultural consiste en comunicar un propósito común, “trocear el proyecto” y asignar el poder de decisión -y la responsabilidad- de cada fase al equipo. Todos participan del éxito y se sienten implicados en el desarrollo y resultado de la acción. Es más, una parte importante de este proceso radica en que cada empleado gana autonomía para mejorar el producto o denunciar cuando existe una traba y necesita ayuda para resolverlo.

Una empresa participativa no deja espacio, por tanto, al consabido “yo lo hubiera hecho mejor”.

Jesús Alcoba: “Es francamente difícil sofocar una rebelión que, por ser interior, y sobre todo en empleados pasivo-agresivos, es prácticamente indetectable. Esta transición ha de llevarse a cabo con extrema prudencia, manejando adecuadamente la implicación y cooperación con un ejercicio de verdadero liderazgo”