Mercedes Sánchez-Barbudo | 6 de noviembre de 2015

Miguel Rosique ha trabajado como alto ejecutivo en empresas de los más diversos sectores. Se especializó en la gestión de entornos de crecimiento y cambio, así como de crisis y reestructuración. Esta experiencia en alta dirección la pone ahora en práctica en diferentes compañías a través de su consultora Pragma Business Consulting. Su tarea como manager ha sido reconocida internacionalmente con varios premios y menciones.

Con estos antecedentes, Rosique acaba de publicar un libro titulado Poder, influencia y autoridad (Alienta Editorial  2015), en el cual quiere resaltar la importancia del poder en el ejercicio del liderazgo. Afirma que debemos reconciliarnos con el poder, pero con el poder que es eficiente para el directivo, que es eficiente para la empresa y es ético.

– ¿Qué es el poderazgo?

Poderazgo es una palabra inventada con la que intento explicar el liderazgo basado en el correcto uso del poder por parte de un directivo. En el libro se dan las claves para volver a poner en valor lo que significa gestionar personas. Hay que reconciliarse con todo lo que la gestión del poder puede aportar a las organizaciones.

– ¿Por qué asegura que se le ha dado toques espirituales a la labor de muchos grandes líderes empresariales?

Me refiero a que estamos rodeados de un lenguaje casi religioso cuando nos referimos que las empresas tienen misión, visión o valores, o cuando describimos a un líder de un equipo como carismático. Esto ya lo dijo Khurana hace muchos años y hemos ido a peor: esto no ayuda a la gestión de equipos y empresas.

– ¿Por qué considera que el management actual aboga por estilos de dirección buenistas?

Porque es un hecho que la función directiva se ha descafeinado en parte por una corriente de lo soft que ha desembocado en un management del buenismo. Escribo en el libro que hoy los directivos tienen la obligación de caer bien a sus empleados y esto no siempre es compatible con la gestión. Un jefe tiene que tomar decisiones, y esto es bueno para la empresa, para él y para los empleados, pero no todos pueden compartir la bondad de la decisión.

[pullquote]Hay que reconciliarse con todo lo que la gestión del poder puede aportar a las organizaciones.[/pullquote]

– Esa tendencia ¿es el resultado de la poca capacitación de los líderes?

Sin duda la baja cualificación de algunos líderes les vuelve inseguros e intentan corregir esa brecha intentando caer bien al equipo. Y eso se consigue gestionado, por ejemplo, con excepciones, algo que es terrorífico para la generación de autoridad

– La naturalidad o la búsqueda de cercanía ¿Pueden ser enemigos de un buen liderazgo?

No. De hecho el buen líder es aquel que consigue un trato cercano. Lo que ocurre es que en esto también nos ha invadido el buenismo con la moda del buen rollo. Tanto buen rollo no es bueno en las empresas, más que nada porque un directivo tiene que cumplir unos objetivos y tiene que tomar decisiones, a veces complicadas.

– ¿Ve más desventajas que ventajas en la organización horizontal?

Las empresas horizontales tienen ventajas, pero también inconvenientes. Una empresa plana es una organización donde la gestión de la influencia es decisiva. La razón es que no hay apenas puestos a los que ascender profesionalmente, y esta escasez de niveles provoca que el grado de política sea mucho más alto que otras organizaciones más jerarquizadas. En el libro se dan consejos de cómo gestionar la influencia.