¿Sabes discrepar y, aun así, remar a favor? El disagree and commit que Bezos llevó a sus accionistas convierte el desacuerdo en velocidad. Claves y líneas rojas para el CEO.
Jeff Bezos, fundador de Amazon, atesora ya más de una frase épica, y esta es una de ellas: ”No estar de acuerdo y comprometerse”. Al parecer no es suya, se atribuye a Andy Grove, pero la adoptó frente a sus accionistas de la misma manera que adoptó el principio de gestión y liderazgo que encierra. Este no es otro que el siguiente: se puede mostrar el desacuerdo durante un proceso decisorio, pero tomada la decisión, todas las personas involucradas deben comprometerse a implementarla.
¿Por qué? La razón de ser de este principio parte de la necesidad de avanzar cuando no se logra el consenso deseado. De hecho, otras empresas como Intel lo aplican para desatascar decisiones cuando se necesita rapidez. Y en un contexto como el actual, cuando los vaivenes se suceden a la velocidad de la luz en los mercados, el popular disagree and commit se impone con fuerza en los despachos.
Valentía para contradecir, valentía para ceder
Señalaba en 2020 Mark Schwartz, estratega empresarial en Amazon Web Services, que los líderes suelen responder de dos formas al desacuerdo: abandonan la idea, pues toman la postura del otro como un veto, o insisten en su derechos a tomar decisiones. Ante estas dos posiciones, Schwartz habla de una tercera vía: desarrollar un argumento basado en principios, en consideraciones, en alternativas, y tratar de influir en los demás. Este profesional señala que en Amazon tienen un conjunto de principios de liderazgo que se basan en la responsabilidad de discutir, de mostrar la disconformidad; pero también de, llegado el caso, ceder y comprometerse. “Se necesitan agallas tanto para empujar hacia atrás como para ceder. Pero así es como llegan las buenas decisiones comerciales”, señala.
Pero, ¿cómo pasar de la teoría a la práctica?, ¿cómo hacer valer este principio como CEO? Estas son algunas de las consideraciones a tener en cuenta:
- Escucha de forma activa la propuesta, indaga sobre los puntos ciegos, aquellos que te empujan a rechazar la decisión.
- Afirma el desacuerdo en presencia del resto de personas involucradas en el proceso decisorio y justo en el momento de toma de la decisión, no más tarde y a través de personas o canales secundarios.
- Argumentar, mostrar datos, evidencias…, y no solo opinar. De lo contrario, parecerá que se trata de una decisión irracional o que se está en desacuerdo con la persona y no con la decisión adoptada.
- Una vez que se toma la decisión, si esta es contraria a tu opinión, has de comprometerte visiblemente con su ejecución y mostrar dicha postura a tu equipo de trabajo. Si este se muestra reticente, emplea los argumentos esgrimidos en la reunión en favor de la decisión.
¿Qué ocurre si la estrategia sale mal? Huir del famoso te lo dije. No ayuda. Sin embargo, sí lo hace la búsqueda de soluciones de manera conjunta.
Si la estrategia, por contra, sale bien, asume el éxito como tuyo, de no ser por tu beneplácito e implicación, no hubiera sido posible.
El buen liderazgo se demuestra cuando se acatan decisiones de las cuales no se tiene un gran convencimiento, pues demuestran confianza en el buen juicio del resto del equipo y humildad. Mostrar la discrepancia sin tapujos es señal de valentía, también lo es apoyar al equipo incluso cuando no se comparte la decisión, sin resistencia pasiva. Esta línea es la que marca la diferencia entre aquellas empresas que se dejan arrastrar por la diversidad de posturas y las que hacen de esta variedad un elemento de riqueza y fortalecimiento.
Las líneas rojas del principio disagree and commit
Claro está que existen líneas rojas fundamentales que, de cruzarse, rompen el propósito de esta filosofía y la convierten en una práctica tóxica. Por ejemplo, exigir compromiso sin brindar la oportunidad de rebatir la decisión o sin argumentar correctamente la idoneidad de implementarla.
También es una línea roja toda decisión que ponga en peligro la seguridad, legalidad o valores éticos de la organización y su actividad. De hecho, frente a decisiones de ese tipo, los y las profesionales pueden acudir a canales de denuncia legalmente reconocidos.
Por otra parte, puede romperse este principio cuando existe una obstinación ciega por parte de un líder, es decir, cuando se decide seguir adelante con una estrategia que, objetivamente, no está funcionando, o cuando se demuestra que esta responde a un interés meramente personal y no colectivo o corporativo.
