¿Cuándo pensaste una hora seguida por última vez? La neurociencia y un ensayo superventas sobre el silencio explican por qué la quietud es una de las decisiones más estratégicas de un CEO.
En 2012, un sacerdote y escritor madrileño llamado Pablo d’Ors publicó un ensayo brevísimo sobre su experiencia como meditador aficionado. Contaba sus comienzos sin maestro ni método, la espalda dolorida, la respiración agitada, los meses meditando «mal, muy mal». Ninguna editorial habría apostado un céntimo por semejante argumento: un hombre que se sienta y no hace nada. Sin embargo, Biografía del silencio se convirtió, sin campaña alguna, en uno de los fenómenos editoriales españoles de la década, con cientos de miles de ejemplares vendidos y traducciones a una docena de lenguas. Que un país en permanente sobremesa convirtiera en superventas un elogio de callarse dice menos del libro que de nosotros: compramos silencio a granel precisamente cuando ya no nos queda ninguno.
Si eso le ocurre al ciudadano medio, calcula lo que le ocurre a quien dirige una empresa. La jornada de un primer ejecutivo es, en cambio, una biografía del ruido: la agenda troceada en bloques de treinta minutos, el comité que encadena con la llamada que encadena con el vuelo, los tres canales de mensajería simultáneos y esa vibración fantasma en el bolsillo que ya no distingue lo urgente de lo compulsivo.
En algún momento de la última década, la disponibilidad total se convirtió en símbolo de compromiso, y pensar sin interrupciones, en un lujo sospechoso. ¿Cuándo fue la última vez que sostuviste una idea durante una hora entera, sin que nadie —ni tú mismo— la interrumpiera?
Las funciones ejecutivas del ejecutivo
La neurociencia tiene una ironía preparada para este momento. Las capacidades que distinguen a un directivo —planificar, decidir, inhibir el impulso, cambiar de estrategia sin perder el norte— dependen de la corteza prefrontal y reciben un nombre que parece un guiño: funciones ejecutivas. Como explica Anna Forés, doctora en Ciencias de la Educación y directora adjunta de la Cátedra de Neuroeducación de la Universitat de Barcelona, esas funciones básicas —control inhibitorio, memoria de trabajo y flexibilidad cognitiva— son la locomotora del razonamiento, la resolución de problemas y la planificación. Y son, precisamente, las primeras víctimas del entorno que hemos normalizado: el estrés, la soledad y la mala condición física deterioran su funcionamiento, mientras que, tal y como advierte la propia Forés, «la saturación de estímulos provoca menos aprendizaje».
El ejecutivo saturado va perdiendo, neurona a neurona, justo aquello por lo que le pagan. La buena noticia también es neurológica: el cerebro que el ruido deteriora es el mismo que la quietud repara, a cualquier edad. La plasticidad no entiende de cargos ni de canas.
De hecho, la investigación que Forés divulga apunta un matiz: las funciones ejecutivas no se entrenan solo con ejercicios cognitivos, sino sobre todo de forma indirecta, atacando lo que las daña —el estrés, el aislamiento, el cuerpo abandonado— y cultivando lo que las nutre. Entre lo que las nutre, los estudios con neuroimagen señalan el ejercicio, los entornos naturales y ciertas técnicas de meditación como potenciadores de la red de atención ejecutiva. Es decir: la ciencia ha llegado, con resonancias magnéticas, al mismo banquito donde d’Ors se sentaba a respirar.
Sentarse: la reunión que nadie convoca
En este sentido, conviene rescatar del ensayo de d’Ors la idea que peor encaja en la cultura del rendimiento: la quietud no es una pausa de la acción, es su fundamento. El escritor descubre meditando que la inmovilidad invita a la interiorización y que solo en ella se adiestra el dominio de sí, sin el cual no cabe hablar de verdadera libertad; descubre también que el silencio devuelve el sentido de la proporción, esa virtud escasísima en los comités donde una amenaza menor puede ocupar tres horas y una deriva estructural despacharse en cinco minutos. Para un CEO, esto va bastante más allá de la espiritualidad: quien no se detiene no distingue tamaños.
Como práctica de gestión, además, tiene precedentes ilustres. Bill Gates institucionalizó durante décadas sus Think Weeks: dos veces al año desaparecía en una cabaña con una pila de documentos y sin visitas, y de uno de aquellos retiros de lectura y silencio salió el célebre memorando sobre el maremoto de internet que reorientó Microsoft en 1995. No era descanso individual, sino la reunión más rentable de la compañía, convocada con un solo asistente. Para desconfiar del silencio hay que ignorar cuánta estrategia se ha decidido en él.
La unión de empresa y líder
La objeción llegará puntual: no tengo tiempo. D’Ors respondería que el esfuerzo, en esta materia, más que ayudar estorba; que el camino no consiste en añadir otra tarea a la lista sino en lo contrario: «No conviene resistirse, sino entregarse». Llevado al terreno de la agenda: no se trata de conquistar el silencio a las siete de la mañana con la misma ansiedad con que se conquista un mercado, sino de defender espacios donde no pase nada —un paseo sin auriculares, una hora semanal sin pantallas, un trayecto en silencio— y aceptar que al principio lo harás mal, muy mal, como el propio autor. La torpeza inicial forma parte del método; es el peaje de volver a casa.
Al terminar su ensayo, d’Ors confiesa que meditando comprendió que no hay yo y mundo como cosas separadas. Un CEO puede quedarse con la versión laica de ese hallazgo: no hay líder y empresa como cosas separadas; el estado interior del que dirige se propaga por la organización con más fidelidad que cualquier plan de comunicación. Una empresa acaba pareciéndose al sistema nervioso de quien la lidera. Quizá por eso la decisión más estratégica de un primer ejecutivo no figure en ningún cuadro de mando: es la de sentarte, de vez en cuando, a escuchar lo que el ruido lleva años tapando.
