Vega Ferreira|11 de mayo de 2016

i le surge una duda, si necesita encontrar rápido una respuesta, ¿a quién preguntaría? Probablemente Google sea su primera opción. Y es precisamente esta empresa la que tiene la contestación a esa eterna pregunta que todas las marcas se plantean: ¿Cuál es la clave? ¿Cómo puedo crear el equipo perfecto?

Antes del Project Aristole, del que hablaremos más adelante, Google poseía, a la hora de formar equipos de trabajo, unas dinámicas que iban de la mano de la filosofía de la empresa: Equipos concretos para departamentos específicos, grupos cuyos miembros tuvieran rasgos comunes de personalidad y que, además compartieran una relación cordial fuera del ambiente laboral.

Abeer Dubey, director de People Analytics en Google, se dio cuenta de que nadie había comprobado la eficiencia de los grupos basados en esas dinámicas. ¿Eran esos equipos lo suficientemente válidos?

Project Aristole surge debido a la necesidad de encontrar los parámetros que definieran por qué funciona o no un equipo de trabajo.

La prioridad de los investigadores liderados por Dubey, fue, en un primer momento, repasar los aspectos que ya sabían sobre sus grupos. Se observaron las conductas sociales entre los miembros de cada conjunto fuera de la oficina, los niveles de estudios para comprobar si eran similares, si había equilibrio de género y si eso influía en sus resultados.

Las conclusiones fueron desalentadoras, ya que no se encontraron parámetros coincidentes entre los 180 equipos formados por sus trabajadores, que fueron estudiados.

Fue entonces cuando intervino en el proyecto Julia Rozovsky con su equipo de psicólogos y sociólogos. Redirigió la investigación para focalizar la atención en las normas de grupo. Todas esas leyes no escritas, tradiciones, maneras de enfrentar conflictos, formas de resolver imprevistos…

Por lo tanto, el método que debía seguir el estudio radicaba en encontrar las normas de grupo más importantes y además, intentar influir en ellas.

[pullquote]El método que debía seguir el estudio radicaba en encontrar las normas de grupo más importantes y además, intentar influir en ellas.[/pullquote]

¿Era posible que existiera un Coeficiente Intelectual colectivo que no fuera el mismo que el CI individual de cada uno de los integrantes del grupo?

Se crearon equipos de trabajo entre 699 personas que fueron el objeto de estudio para examinar las normas grupales de cada uno. Se asignaron diferentes tareas para observar unos interesantes resultados: aquellos que cumplieron exitosamente una labor, realizaron correctamente todas, mientras que los que fracasaron en una, fallaron en todas.

Se dedujo que la profesionalidad individual era independiente en la eficacia de un equipo si las normas de grupo no eran las correctas. Sin embargo si los patrones eran adecuados, mejoraba notablemente la Inteligencia Colectiva.

Los comportamientos que coincidían en los grupos de éxito fueron dos:

-Todos y cada uno de los sujetos que formaban parte del colectivo gozaban de las mismas oportunidades para dar su opinión. Además el líder era itinerante en función de la tarea que se estuviera desempeñando, atendiendo a los distintos valores diferenciales que aportaban.

-Intuir cómo se sienten los demás observando las diferentes señales físicas que mandamos: tono de voz, expresiones faciales, gestos, contestaciones. Estos grupos de trabajo obtuvieron una puntuación por encima de la media en el Test de Empatía Primaria que consiste en enseñarle al sujeto una fotografía de unos ojos a partir de la que deben adivinar los que siente la persona de la imagen.

El concepto de seguridad psicológica fue clave para entender los resultados de las investigaciones. Las cualidades de los líderes que los grupos valoraron más fueron tanto el control emocional como la capacidad de mantener la calma. Así se creaba un ambiente seguro en el que cada miembro se sentía cómodo a la hora de asumir ciertos riesgos.

[pullquote]Las cualidades de los líderes que los grupos valoraron más fueron tanto el control emocional como la capacidad de mantener la calma.[/pullquote]

Los comportamientos que favorecen la eficiencia de grupo son mucho más visibles cuando se crea un ambiente de confianza. Así, Matt Sakaguchi, gerente de nivel medio, se encargó de, a través de una entrevista colectiva, identificar las conductas del grupo. Hasta que el propio Sakaguchi no rompió el hielo contando que sufría un cáncer en fase 4, no consiguió que cada persona se abriera.

¿Las conclusiones del estudio? De la misma manera que cuando llegamos a casa, le contamos a nuestra pareja, o a nuestros padres cómo ha ido el día en el trabajo, tampoco queremos dejarnos nuestra vida personal fuera de las paredes de la oficina. Potenciando las capacidades de empatía y sensibilidad seremos capaces de identificar los sentimientos de un compañero y podremos actuar en consecuencia para llegar a formar un grupo de trabajo basado en un ambiente de confianza y comodidad. Si estas cualidades se exploran y se impulsan, se llegarán a crear equipos competitivos y comprometidos.