Por Carme Castro, CEO de Kainova | La verdadera agilidad no se mide en velocidad, sino en aprendizaje.
Durante los últimos años, muchas organizaciones han asumido que adaptarse significaba acelerar. Desde la sacudida de la pandemia hasta la irrupción masiva de la inteligencia artificial, el entorno ha reforzado una idea aparentemente lógica: en un contexto incierto, hay que moverse rápido. Acortar ciclos, multiplicar iniciativas, reducir el tiempo entre decisiones. La empresa moderna se ha entrenado para correr.
El problema es que correr no siempre implica avanzar.
Hoy encontramos empresas con agendas saturadas, equipos desbordados, proyectos en marcha, metodologías ágiles implantadas y herramientas de última generación. Desde fuera, parecen dinámicas y activas. Desde dentro, la sensación es otra: desgaste, repetición, frustración. Mucho esfuerzo y pocos avances reales. Mucha actividad y poca evolución.
La empresa se mueve, pero no progresa. Lo más inquietante no es solo la falta de resultados proporcionales al esfuerzo. Lo verdaderamente preocupante es que apenas se cuestiona el porqué. Se da por hecho que, en un entorno complejo, lo normal es vivir acelerando. Como si la velocidad, por sí sola, fuera una estrategia.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no están agotadas por falta de eficiencia. Están exhaustas por una razón más incómoda de aceptar: están mal diseñadas para pensar y aprender como sistema.
La agilidad que se exhibe… y la que no existe
En muchas empresas, la agilidad se ha convertido en una etiqueta de modernidad. Se exhibe mediante rituales, metodologías, marcos de trabajo y herramientas sofisticadas. Todo parece alineado con los nuevos modelos de gestión.
Pero cuando se observa el funcionamiento real, emerge una disonancia difícil de ignorar: los problemas estratégicos reaparecen, las decisiones se corrigen tarde, los aprendizajes no se consolidan y las mismas conversaciones se repiten una y otra vez.
Es una agilidad de superficie. Una coreografía que genera sensación de movimiento sin transformar lo esencial: cómo se piensa, cómo se decide y cómo se aprende dentro de la organización.
Este tipo de disfunción se revela en situaciones tan simples como reveladoras. Alguien deja su puesto y nadie sabe realmente cómo hacía su trabajo. El proceso se detiene, hay que investigar, reconstruir, preguntar. Mientras tanto, la cadena de valor se rompe. Y ese coste, tarde o temprano, lo asume el cliente.
No es un fallo puntual. Es un síntoma estructural.
El conocimiento existe, pero no circula. Se genera, pero no se transforma en criterio compartido. La organización no aprende.
Por qué las empresas corren, pero no avanzan
Cuando una empresa no sabe transformar lo que vive en aprendizaje colectivo, solo le queda una salida: acelerar. La velocidad se convierte entonces en una forma sofisticada de evitar el cuestionamiento. Se llena la agenda para no detenerse a comprender. Se multiplican iniciativas para compensar la falta de claridad. Se confunde acción con progreso.
Pero la velocidad aplicada a una estructura que no aprende no genera adaptabilidad. Amplifica la confusión.
Las decisiones se toman con información incompleta, los errores se repiten y el conocimiento queda atrapado en silos funcionales o jerárquicos. La empresa corre porque no ha diseñado cómo pensar mejor. Y no avanza porque no convierte la experiencia en inteligencia colectiva.
Este es uno de los grandes puntos ciegos del liderazgo actual: creer que el problema está en la ejecución, cuando en realidad está en el diseño del sistema que debería transformar lo vivido en aprendizaje distribuido.
Aprender: la única agilidad sostenible
La ventaja competitiva ya no reside en reaccionar rápido, sino en comprender antes. Por eso, la verdadera agilidad no es una cuestión de velocidad, sino de aprendizaje.
Aprender no como evento puntual ni como formación aislada, sino como capacidad estructural: la capacidad de una organización para transformar cada experiencia —éxitos, errores y nuevas señales del mercado— en criterio operativo y en mejores decisiones futuras.
Una empresa realmente ágil avanza con precisión porque entiende mejor. Y entiende mejor porque aprende como sistema, no como individuos aislados.
Sin embargo, muchas organizaciones siguen atrapadas en estructuras heredadas que bloquean ese aprendizaje sin ser conscientes de ello. La información sube, pero no baja convertida en criterio. Las decisiones se concentran, pero no se redistribuyen. Las conclusiones se formulan, pero no se traducen en nuevas reglas de actuación.
El resultado es una empresa que depende de unos pocos para pensar y de muchos para ejecutar. Puede moverse rápido durante un tiempo, sí. Pero inevitablemente se agota y pierde competitividad porque el sistema no permite que el talento piense junto.
La inteligencia colectiva no surge por buena voluntad. Surge cuando el diseño organizativo permite que el conocimiento circule, se contraste y se aplique allí donde corresponde.
Moverse no es avanzar
Una organización evoluciona cuando lo que vive se transforma en criterio compartido. Cuando lo aprendido se integra en decisiones, hábitos y formas de operar. Cuando el conocimiento deja de estar encerrado en cabezas individuales y se convierte en cultura.
De lo contrario, se repite un patrón conocido: se reúne el comité, se analiza la situación, se toman decisiones con claridad y entusiasmo. Y una semana después, todo sigue igual.
No falla la comprensión individual. Falla la estructura.
Ese conocimiento no se despliega, no se traduce en prácticas concretas, no se expande hacia los equipos. La organización, como sistema, no aprende. Y cuando no aprende, solo sabe correr.
Si no aprendes, te extingues
La mayoría de las organizaciones no fracasan por falta de esfuerzo ni por falta de talento. Fracasan porque confunden movimiento con progreso y ejecución con inteligencia.
En un entorno complejo e incierto, la ventaja competitiva no está en correr más. Está en aprender mejor y antes. La pregunta no es si tu empresa está ocupada. La pregunta es si está aprendiendo. Porque si tu sistema no aprende, no evoluciona. Y si no evoluciona, se extingue. Aunque parezca dinámico.
El futuro no se construye con agendas repletas de acciones. Se construye con estructuras que piensan, culturas que aprenden y líderes capaces de diseñar organizaciones que conviertan cada experiencia en inteligencia colectiva.
Dejar de correr no es frenar. Es empezar, por fin, a avanzar.
Carme Castro Domínguez, CEO de Kainova
Coach e ingeniera informática. Experta en talento y transformación organizacional. Premio Europeo a la mejor trayectoria profesional en Innovación en la Gestión del Talento. Premio Europeo al Talento Empresarial. TOP 5 empresas innovadoras. Miembro Consultivo de Fundació Factor Humà. Creadora de las metodologías K180©, las 5CCP© Comunicación Poderosa.
