Sylvia Jarabo: “Para que una mujer esté dispuesta a competir, tiene que haber oportunidad, motivación y herramientas”

¿Por qué las mujeres solo representan un16% de los Comités de Dirección y un 3% de los CEOs en las grandes empresas en este país? ¿Qué habría que hacer para que consigamos un liderazgo equilibrado en el mundo corporativo y porqué es esto necesario? Conversamos con Sylvia Jarabo, autora de “Es la hora de las directivas”.

Este manual ofrece un recorrido de las principales causas de la insuficiente presencia de las mujeres en los escalones directivos de las empresas. Y lo fundamental, exponer varias propuestas de actuación sobre este problema, con el ánimo de darle solución a través de un enfoque científico, fundamentado en datos, información e investigaciones y cuenta con la experiencia de más de 100 mujeres profesionales.

Sylvia Jarabo es experta en la Mujer Profesional y Liderazgo Femenino. Es Socia Directora y fundadora de Promising Women, compañía dedicada a la investigación y avance de la mujer profesional y gestión de talento femenino en la empresa. Además, es Executive Coach por la Universidad de Columbia en NY, EE.UU y ha sido consultora senior en McKinsey & Co. en varios países, directiva y miembro del Comité Ejecutivo de Vodafone España, así como consejera en varias organizaciones

Si las empresas fueran realmente serias en el avance del talento de sus mujeres profesionales, se pondrían objetivos de consecución de directivas

¿Cómo alcanzar el equilibrio?

Canal CEO: Aunque las grandes corporaciones son las que parecen impulsar más el talento femenino, la realidad es que el IBEX solo cuenta con una representación del 3% de mujeres CEO y un 17% en sus Comités de Dirección… ¿Qué reformas de calado equilibrarían la balanza realmente?

Sylvia Jarabo: Si una empresa lanza un proyecto, es porque espera conseguir resultados. Lanzar un proyecto significa poner atención, personas, recursos…y sobre todo, un objetivo. Si las empresas fueran realmente serias en el avance del talento de sus mujeres profesionales, se pondrían objetivos de consecución de directivas, pues no encuentro explicación a que cualquier proyecto de empresa tenga metas explícitas y acordadas y uno de este cariz no. Varias grandes empresas de nuestro país así lo han hecho ya (Santander, Iberdrola, Repsol…) y de esta manera muestran su compromiso y seriedad en el asunto. Poner un objetivo no es trivial; debe ser el resultado de varias acciones anteriores, tales como un diagnóstico cuantitativo y cualitativo, que nos permita entender la situación real en cuanto a gestión del talento femenino y sus causas, algo nada evidente sobre todo en las grandes empresas; basado en esta información, establecer un diálogo y transparencia a escala corporativa que permita sentar las bases de la necesidad y urgencia  de actuar; a continuación, acordar una priorización de las áreas de acción; y por último, manifestar un compromiso de actuación y revisión periódica del mismo.

Canal CEO: ¿Qué opinión te merece el sistema de cuotas?

Sylvia Jarabo: Casualmente hace muy poco he vuelto a mantener conversaciones sobre este aspecto. Hablé con un CEO de una multinacional que me advirtió que encantado de apoyar a las mujeres, pero desde luego, el concepto “cuotas” estaba total y contundentemente vetado. En otra reunión, una directiva de RRHH me aseguró que no veía diferencia entre cuotas y objetivos. Pero también encontré otra directiva que se declaraba abiertamente “pro cuotas”.

Las cuotas son polémicas, esto es evidente, pero también lo es que funcionan. No hay más que ver la evolución del porcentaje de consejeras en las empresas cotizadas en España (y en otros países de Europa) que, desde que la CNMV emitió su recomendación en 2015 de llegar a un 30% de consejeras, duplicó su tasa de crecimiento, hasta el actual 31%. Invitaría a los lectores a revisar el currículum de las mujeres consejeras del Ibex 35: son espectaculares; además tengo el privilegio de conocer a bastantes de ellas personalmente, y no tengo duda de que son grandes profesionales.

Si conocemos a alguna que nos parece que no da el nivel, que no nos nuble la visión global: también hay hombres ineptos a todos los niveles. Las cuotas aportan otros beneficios, como permitir que haya una oportunidad para que las mujeres lleguen a los puestos en cuestión; pueden definirse de manera temporal o gradual; permiten crear role models femeninos donde no los hay o haya pocos, algo que se ha demostrado esencial para que las mujeres quieran competir; pueden lograr esa masa crítica deseable de mujeres a partir de  la cual empieza a existir cambio colectivo de comportamiento y, lo más importante, no son incompatibles con el talento, como hemos visto.

Mi conclusión es que las cuotas son positivas y son mecanismos efectivos para aumentar el número de mujeres directivas, pero requieren condiciones. En concreto, para que puedan implantarse con sentido y con éxito, es necesario contar con un pool suficiente de candidatas adecuadas; hay que haber desarrollado previamente otras medidas fundamentales como haber neutralizado los sesgos de género en las evaluaciones y haber redefinido el modelo de liderazgo asegurando que incluye a ambos sexos por igual; por supuesto hay que comunicar con objetividad el porqué de esta medida y contar con el apoyo de la dirección. Además, es muy importante no dejar de implantar cuotas en los escalones básicos, porque está demostrado que es más difícil que las mujeres logren el primer paso a mánager, es más sencillo de implantar al haber mayor número de candidatas y tendría un efecto en cascada en los escalones siguientes. No obstante, la implantación de objetivos puede tener efectos muy similares y ser un mecanismo mucho más aceptado en el entorno corporativo, pues a mi entender, los objetivos constituyen un esfuerzo colectivo de empresa en lograr una meta (y por tanto sujeta a su posible no consecución o consecución parcial), en oposición a las cuotas, que son una normativa impuesta.

La escalada corporativa

Canal CEO: ¿Cuáles siguen siendo los mayores hándicaps en la escalada corporativa de la mujer?

Sylvia Jarabo: Según mi análisis, que desarrollo en mi libro, hay tres tipos de factores principales que dificultan la escalada de las mujeres hacia los puestos de responsabilidad y dirección de las organizaciones. Creo que es muy relevante recordar que hace muy poco, a principios de los años 90, la tasa de actividad de las mujeres en nuestro país era solo de un 33%; he tomado este momento porque es en el que yo empecé trabajar y quizá el lector también. Es decir, que el entorno de trabajo ha sido creado por una mayoría abrumadora de hombres, y solo en los últimos veinte años hemos visto una incorporación decidida de la mujer al mercado laboral.

Por esto, en el primer lugar de esas dificultades, están factores de un entorno de trabajo sesgado, no imparcial, que impiden que las mujeres que quieren ascender, puedan hacerlo. Se trata de los estereotipos y los famosos sesgos de género; aunque se habla mucho de ellos, y están ampliamente demostrados por la ciencia, por experiencia sé que no son bien conocidos.

El problema radica en que el estereotipo de mujer que todos llevamos en la cabeza choca con las características que atribuimos a los líderes. Y esto crea multitud de condiciones abiertamente desfavorables —y en muchas ocasiones inhabilitantes— para el ascenso de las mujeres en el mundo corporativo.

En segundo lugar, y derivado en gran medida del primer punto, los datos nos dicen que hay una insuficiente gestión por parte de las mujeres de las tres herramientas más importantes para ascender en la empresa: una gestión activa de la carrera profesional, que nos permita acceder a la experiencia necesaria para los puestos de dirección; la labranza de unas relaciones estratégicas en la empresa que nos ayuden y orienten en nuestra carrera; y la gestión de una imagen profesional en la que se conozcan nuestros logros y demos una impresión convincente. Sin una gestión adecuada de estas palancas, pese a que las mujeres quieran, probablemente tampoco lo logren, puesto que no conseguirán que se las identifique como candidatas.

Por último, en general hay una ausencia en la empresa de elementos retenedores e impulsores de las mujeres, que conducen a que ellas ni siquiera quieran subir la pirámide corporativa. Es decir, lo que la empresa ofrece a las mujeres en muchos casos, no es lo suficientemente atractivo como para seguir escalando. Me refiero a la falta de motivación y a una insuficiente flexibilidad, que provocan que las mujeres paralicen o abandonen sus carreras por completo.

Me gustaría señalar que numerosas estadísticas y los datos nos desmienten que sea la maternidad la causa principal de la carestía de directivas: por ejemplo, cuando son madres, la tasa de actividad de las mujeres solo cae en 6 puntos; y solo un 16% trabaja a tiempo parcial por cuidar niños. Además, tener hijos no frena la ambición de las mujeres más cualificadas, y así lo vemos en que solo un 10% de mujeres con máster o formación superior abandona la carrera profesional.

El liderazgo femenino

Canal CEO: Otro de los grandes cuestiones es que muchas mujeres renuncian a tener esa figura de relevancia en una compañía, ¿por qué ser CEO o alta directiva sigue sin ser una posición atractiva para las mujeres?¿Persisten aún sesgos inconscientes en las mujeres que asocian la ambición y el poder como algo negativo?

Sylvia Jarabo: No estoy segura que eso sea así. Hay bastantes estudios que nos demuestran que la ambición de las mujeres es muy similar a la de los hombres; por ejemplo, una encuesta reciente de Hays en nuestro país de más de 4.000 personas desvela que el 88% de las mujeres declara aspirar a un puesto de responsabilidad en su carrera, frente a un 92% de los hombres. Otro estudio interesantísimo de la consultora Bain nos muestra que cuando los hombres y mujeres entran en la fuerza de trabajo, el 43% de las mujeres sostiene que aspira a alcanzar posiciones de liderazgo, incluso en mayor medida que los hombres, que lo constatan en un 34%. El problema viene después, cuando a medida que pasa el tiempo, ellas se van dando cuenta de los múltiples obstáculos que aparecen en su camino, pero probablemente sin saber muy bien qué son: cuando empiezan a tener experiencia, el porcentaje de mujeres que aspira a esas posiciones se reduce en más de un 60%, cayendo desde ese 43% inicial a un 16%, mientras que en los hombres permanece constante. Es este camino de dificultades que he mencionado antes que hace que las mujeres tiren la toalla, porque si suben la mirada a su comité de dirección y todo lo que ven es un mar de corbatas, pensarán que no hay espacio para alguien como ellas. Encuentro fascinante un dato que nos dice que en las empresas con mayores avances en diversidad —medido por la presencia de mujeres en el equipo de alta dirección—, el porcentaje de hombres y mujeres que buscan una promoción a puestos sénior de liderazgo es casi idéntico (87% ellos frente a 85% ellas), mientras que en las compañías que menos avance demuestran en este aspecto, este porcentaje es diecisiete puntos inferior en el caso de las mujeres.

Para que una mujer esté dispuesta a competir y meter toda su energía para alcanzar esos puestos, tiene que pensar que tiene una oportunidad de lograrlo (role models, un modelo de líder en el que se ve reflejada, objetivos de directivas, las cuotas,…), una motivación para lucharlo (que su trabajo le permita desarrollar un propósito con significado)  y las herramientas para hacerlo (realizar la gestión de su carrera, de su networking y de su imagen).

Canal CEO: La gestión emocional en la pandemia ha sido clave en las empresas, ¿crees que esto ha favorecido al ascenso de las mujeres a puestos de alta dirección y que se considere esta habilidad como un método de gestión estratégica de la compañía?

Sylvia Jarabo: Lamentablemente todos los estudios que conozco en España y en el extranjero ofrecen un panorama muy diferente: pues el mayor impacto lo han sufrido las mujeres, en todos los aspectos: mayor paro, mayor propensión al abandono de la carrera, mayor carga de trabajo en el hogar, mayor tasa de estrés. Aparte de estos efectos, sí ha habido informaciones de carácter cualitativo que han querido destacar la mejor gestión de la pandemia de las mujeres, como por ejemplos, aquellos países que eran liderados por ellas. Opino que cada vez más se valoran aspectos de carácter emocional en el liderazgo, especialmente la inteligencia emocional. Está en el estereotipo de la mujer esta capacidad, pero yo solo quiero hablar de lo que nos refrendan los datos: por ejemplo, existe evidencia de que ellas utilizan más que los hombres diversos estilos de liderazgo que son más efectivos en las empresas, tales como el desarrollo de las personas o liderar con el ejemplo, y menos otros estilos como la toma de decisiones individualista o el control y la acción correctiva, que son más desarrollados por hombres. En otro brillante ejemplo, un estudio apasionante de MIT llega a la conclusión de que para que los equipos tengan mayor inteligencia colectiva deben tener más mujeres, porque ellas despliegan mayor inteligencia social.

Canal CEO: Esta nueva mirada hacia un liderazgo inclusivo, más empático y orientado al bienestar, ¿puede ayudar a que las directivas asuman un liderazgo auténtico que no imite los clichés masculinos?

Sylvia Jarabo: En la medida en que el liderazgo que se juzgue el adecuado para el mundo empresarial tenga características más abiertas y menos estereotípicamente masculinas, eso ayudará a que se vea a las mujeres más acordes con el papel de líderes. No necesariamente implica que las mujeres sean mejores en estas capacidades, sino que se las aceptará mejor en esos roles porque pensamos que las tienen. Paralelamente, si ellas aprecian que pueden desarrollar comportamientos propios sin necesidad de caer en comportamientos prototípicamente masculinos, y haciendo esto tienen capacidad de avanzar, también se encontrarán en mejores condiciones para decidirse a luchar por esos puestos. No se trata de que ellas asuman una determinada actitud, sino de que el entorno sea capaz de valorarlas tal como son. Ilustro con un ejemplo: una antigua colega tenía problemas de presencia ejecutiva y seniority de manera continua, hasta que en un training de comunicación le explicaron que tenía que hablar más alto. Y desde entonces, ella misma cuenta que nunca tuvo ningún problema más. ¿Ha cambiado algo en su forma de gestión de equipos y de liderazgo? Nada. Pero por alguna razón, el entorno no era capaz de apreciarla como era. Hoy día es la CEO de una gran empresa en nuestro país.