Rosalía, Alcaraz, Yamal o Yaiza Canosa comparten algo que sus predecesores no tuvieron: viven el éxito sin complejos. Qué revela ese cambio de mentalidad sobre el talento que hoy llega a tu empresa.
El 19 de julio, cuando Ferran Torres marcó en la prórroga el gol que daba a España su segundo Mundial, ocurrió algo sutil que a muchos se les escapó entre la euforia. La celebración fue distinta. Nada del desbordamiento lacrimógeno de Sudáfrica 2010 —el beso de Iker Casillas a Sara Carbonero, Sergio Ramos convertido en torero improvisado, las lágrimas que parecían tanto de alivio como de alegría—. Esta vez hubo alegría plena, sí, pero también una serenidad casi desconcertante, la de quien recoge algo que sentía suyo. No celebraban una hazaña improbable. Celebraban una expectativa cumplida.
Ese matiz emocional cuenta una historia más grande que un partido de fútbol. Habla de la primera generación de españoles que ha perdido el miedo al éxito. Y ese cambio, que empieza en un estadio, tiene consecuencias directas para cualquiera que dirija personas.
Del "no te signifiques" al "¿y por qué no?"
Durante décadas, la cultura española cargó con una relación difícil con el triunfo, cifrada en refranes que todos hemos oído: "no destaques", "no te signifiques", la sospecha atávica hacia quien sobresale. El que ganaba pedía disculpas de fondo por hacerlo. Aymeric Laporte, defensa de la selección, condensó la mentalidad opuesta en una frase que resume a toda una generación cuando le preguntaron por las opciones de España: "¿Por qué no vamos a poder ganar el Mundial? Lo tenemos todo". No hay soberbia en esa respuesta. Hay algo más valioso: la ausencia de complejo.
La misma naturalidad se ve fuera del deporte. Rosalía convirtió el flamenco en fenómeno global sin pedir permiso al purismo ni a la industria anglosajona. Carlos Alcaraz gana torneos con una sonrisa que a Rafa Nadal, forjado en otra escuela más sufridora, le habría costado permitirse en pleno punto. Quevedo llena estadios a los veintitantos. Y en la empresa, la misma actitud tiene nombres concretos: Yaiza Canosa, que fundó la operadora logística GOI a los veintipocos sin saber, según reconoce ella misma, "ni idea de logística", y hoy factura setenta millones; o Bruno Casanovas, que levantó la marca Nude Project con trescientos euros y un socio al que había conocido por redes sociales, hasta rozar los doce millones de facturación. Curiosamente, es el propio Casanovas quien cita a Quevedo y a Alcaraz como los referentes de su quinta: distintos oficios, idéntico código mental.
Por qué esto le importa a un CEO
Aquí conviene bajar de la anécdota al terreno de la gestión. El XI Informe Young Business Talents, elaborado por ABANCA y Praxis MMT sobre más de once mil estudiantes de Secundaria, Bachillerato y FP, dibuja un vuelco de mentalidad que hace una generación habría parecido impensable: en Cataluña, el 44,5% de los jóvenes preferiría emprender antes que ser asalariado; en Madrid, el 35,1%; en Murcia, la proporción llega a ser de tres a uno frente a quienes aspiran a un empleo por cuenta ajena. No es un capricho regional, sino un patrón que se repite por toda la geografía española. La aspiración por defecto de sus padres —estudia, titúlate, busca un empleo estable— ha dejado de ser la brújula.
La generación que no pide permiso trae, además, ventajas tangibles para quien sepa acogerlas. Fija metas más altas desde el principio, sin el techo mental autoimpuesto que frenaba a sus mayores. Tolera mejor la exposición y el riesgo reputacional de intentar cosas grandes. Y no interpreta la ambición como un defecto moral que haya que esconder, sino como una energía legítima.
El problema es que muchas culturas corporativas siguen calibradas para la mentalidad anterior. Premian la prudencia sobre la iniciativa, castigan el error visible más que la inacción silenciosa, y miran con recelo al que levanta la mano para decir "yo lo hago". Un CEO que quiera capturar el potencial de este talento tendrá que revisar qué comportamientos recompensa en la práctica, no en el discurso.
Las organizaciones que aspiran a la excelencia necesitan gente que arriesgue de verdad y no meros aduladores de la innovación; el matiz es que hoy esa gente existe y abunda, y la pregunta se ha invertido: ya no es dónde encontrarla, sino cómo no espantarla.
Ambición sin arrogancia, la línea fina
Conviene un apunte crítico para no caer en el entusiasmo fácil, porque los datos que celebran esta mutación también la matizan. El Global Entrepreneurship Monitor, el observatorio de referencia mundial sobre emprendimiento, ofrece la cara luminosa y la sombra en la misma página. La luminosa: entre quienes ya emprenden, el temor a fracasar ha caído de la mitad a apenas un tercio, el porcentaje más bajo desde que hay registros en España. La sombra: para el conjunto de la población, el miedo al fracaso sigue frenando al 55%, y España continúa siendo el país con menor percepción de oportunidades de los cincuenta y uno que analiza el informe, con un perfil emprendedor todavía envejecido —siete de cada diez superan los treinta y cinco años—. Dicho de otro modo, no ha desaparecido el miedo: hay una vanguardia que lo ha perdido mientras el grueso del país conserva la vieja aversión. Lo que un CEO tiene delante no es una nación transformada, sino una punta de lanza que le llega a la oficina.
Y esa punta de lanza exige una advertencia. Perder el miedo al éxito no equivale a merecerlo, y la misma seguridad que impulsa puede degradarse en soberbia si no se acompaña de trabajo y humildad para aprender. La propia Canosa matiza su historia: llama "imprudencia, no valentía" a haber empezado sin experiencia, y atribuye lo que vino después a rodearse de un equipo que sabía más que ella. Esa es la versión sana de la confianza: la que se sabe incompleta y busca complementarse. La versión tóxica —la del fundador que confunde ambición con infalibilidad— tiene un cementerio propio de startups infladas y egos que nunca se dejaron auditar.
De ahí que el papel del líder ante esta generación sea doble y algo paradójico. Por un lado, darle espacio, quitarle los techos artificiales, no contagiarle los complejos que él mismo heredó. Por otro, ofrecerle el contrapeso del rigor: la exigencia, la cultura del detalle, la conversación honesta que distingue la confianza fundada de la bravata.
Encender la ambición es fácil; orientarla sin apagarla es el verdadero oficio directivo.
España ha tardado casi un siglo en producir una generación que mira el éxito a los ojos y responde, como Laporte, "¿y por qué no?". Sería una ironía triste que, después de haber esperado tanto a que llegara, nuestras empresas la recibieran con la vieja pregunta de siempre: "¿y tú quién te has creído para intentarlo?".
