En el Summit Canal CEO, Esther Viedma (Grupo Sixvalves) y Juan Manuel Hernando (Findirect), moderados por María Encinas, analizaron uno de los grandes retos del tejido empresarial español: profesionalizar, innovar y gestionar el cambio en empresas familiares sin perder su identidad.
Si algo caracteriza al tejido empresarial español es su estructura: miles de empresas familiares que crecen, evolucionan y se enfrentan a un entorno cada vez más competitivo sin perder su identidad original. Esa tensión entre tradición y transformación fue el punto de partida de la mesa redonda moderada por María Encinas, gerente de la Escuela de Negocios de la Cámara de Madrid.
Antes de comenzar el diálogo, Encinas situó el contexto con un dato revelador. Según el informe Approaching the Future 2025, más del 70% de las empresas reconoce que su mayor desafío no es tecnológico, sino cultural. A partir de ahí, dos realidades empresariales muy distintas —la moda y la financiación al consumo— comenzaron a mostrar que, pese a sus diferencias, comparten retos sorprendentemente similares.
Cuando transformar la cultura es el mayor reto del liderazgo
Para Esther Viedma, directora ejecutiva del Grupo Sixvalves —matriz de marcas como Victorio & Lucchino o Lois— el principal desafío ha sido precisamente ese: transformar la cultura de una empresa familiar sin romper lo que la hizo crecer.
“Vengo de una empresa familiar y creo que sin lugar a duda el mayor reto ha sido poder cambiar la parte de cultura de donde veníamos a la que queremos llegar a ser”, explicó. Ese cambio no ocurre de un día para otro. Implica formación, conversación y, sobre todo, liderazgo compartido con el equipo.
“Esa transformación ha costado a base de formación, a base de preguntas, ir de dentro hacia afuera”, Esther Viedma.
Porque el verdadero cambio cultural se construye.
Profesionalizar sin romper la lógica familiar
El caso de Findirect muestra otra cara de ese mismo desafío. Juan Manuel Hernando llegó a la compañía en 2020 procedente de la gran banca, con la misión de profesionalizar una entidad financiera que llevaba más de una década funcionando dentro de una estructura familiar.
El reto, explica, no fue solo empresarial, sino también humano. “Tuve que aprender a trabajar en una empresa familiar con la gestión de la familia y a ganarme a la familia, porque son gestiones de confianza”. Pero había otro cambio igual de complejo: transformar la cultura interna de un equipo acostumbrado a un liderazgo jerárquico. La transición hacia un modelo más participativo exigía escuchar antes de decidir. “Me reuní con cada una de las 137 personas de la compañía y lo escuché”, explicó. Aquellas conversaciones le permitieron comprender la organización desde dentro y, al mismo tiempo, implicar al equipo en el proceso de transformación.
“Cuando luego presenté el plan estratégico de Findirect incluí muchas de aquellas cosas que ellos me habían contado”
De esa manera, el cambio empezó a percibirse como un proyecto compartido. Pero lo realmente efectivo, fue no presentarlo como un documento técnico, sino transformarlo en una historia. “Conté todo el plan estratégico en torno a una historia: subir al Monte Cervino en 2025”, explicó. La metáfora de la montaña —con objetivos, etapas y una cima clara— ayudó a que toda la organización entendiera hacia dónde se dirigía la empresa. “Cuando preguntabas a cualquiera dónde iba Findirect, todos te hablaban de la subida”. Un ejemplo sencillo de cómo la estrategia necesita narrativa para convertirse en cultura.
Innovar también es cuestión de tamaño
En la recta final de la mesa, la conversación giró hacia una pregunta recurrente en el ecosistema empresarial: cómo competir con grandes corporaciones desde estructuras más pequeñas.
Para Hernando, la respuesta está precisamente en esa diferencia de escala. “Somos más flexibles, somos capaces de innovar mucho más rápido”, explicó.
Mientras las grandes organizaciones se mueven con mayor inercia, las empresas medianas pueden reaccionar con mayor rapidez ante oportunidades del mercado.
Viedma coincidió en esa idea, recordando cómo la pandemia obligó a acelerar proyectos que, de otro modo, habrían tardado años en materializarse. “El COVID nos cambió mucho y nos hizo acelerar muchos proyectos”.
A veces, las crisis no frenan la transformación. La empujan.
Empresas más humanas para un cambio más sostenible
La conversación terminó con una conclusión compartida por los tres participantes: la transformación empresarial no depende únicamente de la tecnología ni de la estrategia. Depende, sobre todo, de las personas.
Escuchar al equipo, construir confianza con la propiedad y crear relatos que permitan comprender el cambio son elementos que, en el día a día de las pymes, resultan mucho más determinantes que cualquier manual de gestión.
Quizá por eso, en un país donde la mayoría del tejido empresarial sigue siendo familiar, la verdadera profesionalización no consiste en parecerse a una gran corporación. Consiste en aprender a evolucionar sin perder aquello que hizo crecer la empresa en primer lugar.
