El red teaming —designar a alguien para atacar tu propia estrategia— es la herramienta que usan ejércitos y espías para romper el pensamiento grupal. Un CEO también puede fichar a su propio abogado del diablo.
Agosto es un paréntesis. Esa tregua rara en que el trimestre siguiente aún no ha empezado y el anterior ya no aprieta, el momento idóndeo para que un primer ejecutivo mire su plan estratégico sin el ruido de fondo del comité asintiendo. Ese asentimiento, precisamente, merece más recelo del que solemos concederle. Cuando todo el mundo a tu alrededor coincide, cabe una posibilidad incómoda de admitir: que nadie esté pensando de verdad.
El fenómeno tiene nombre y apellidos científicos. En 1972, el psicólogo de Yale Irving Janis lo bautizó como groupthink, pensamiento de grupo, tras estudiar algunas de las peores decisiones de la historia reciente de Estados Unidos. Su caso estrella fue la invasión de Bahía de Cochinos: un grupo de asesores brillantes, cohesionado y leal, aprobó por unanimidad un plan disparatado porque nadie quiso ser el aguafiestas que rompiera la armonía. Janis lo formuló con una precisión demoledora: cuanto más cohesionado es un grupo, más probable resulta que sacrifique el juicio crítico en el altar del consenso.
La lealtad que no cuestiona no es lealtad
Aquí está la trampa que atrapa a los buenos equipos, no a los malos. Un comité de dirección disfuncional discute demasiado; uno excelente, unido y alineado, corre el riesgo contrario: converger tan deprisa hacia el acuerdo que las objeciones de peso ni siquiera llegan a formularse. El directivo que intuye la grieta calla por no parecer desleal, o por no enturbiar una reunión que iba bien. Y así, decisión tras decisión, la empresa se vuelve ciega justo donde se cree más lúcida.
¿Cómo se combate una fuerza tan silenciosa? Los ejércitos y los servicios de inteligencia llevan siglos haciéndose la pregunta, y su respuesta es contraintuitiva: institucionalizar la disidencia. No esperar a que aparezca el escéptico valiente, sino nombrarlo. Darle un cargo. En definitiva, pagarle por llevar la contraria.
Las raíces de la idea son antiquísimas. La Iglesia católica creó en su día la figura del advocatus diaboli, el abogado del diablo, encargado de demoler la candidatura de quien aspiraba a ser santo buscando cada fisura en su expediente. El ejército prusiano del siglo XIX ensayaba sus batallas con un destacamento que jugaba a ser el enemigo. Pero la versión moderna, la que hoy circula por las escuelas de negocio, nació de una humillación.
Del desastre militar a la sala del consejo
Tras la Guerra de los Seis Días de 1967, el ejército israelí se sentía invencible. Esa arrogancia le salió carísima: en 1973, Egipto y Siria lo sorprendieron en la Guerra de Yom Kippur pese a las señales de alarma que la inteligencia había desdeñado por no encajar en el consenso reinante. La lección fue tan dolorosa que Israel instauró una norma célebre, la regla del décimo hombre: si nueve analistas coinciden en una conclusión, el décimo tiene la obligación de defender la contraria. Décadas más tarde, y tras sus propios fracasos en Irak y Afganistán, el ejército estadounidense formalizó estas prácticas bajo un nombre que ha terminado colándose en el vocabulario corporativo: red teaming.
La traslación a la empresa es directa, y la explica bien Bryce Hoffman, el consultor que popularizó el método en el ámbito de los negocios: designar a una persona o a un equipo —a poder ser externo, sin lealtades ni carrera que proteger— con el encargo explícito de atacar la estrategia propuesta y encontrarle las grietas antes de que lo haga el mercado. El equipo rojo no diseña el plan; lo somete a tortura. Su cometido, tal como lo recogen los manuales de la disciplina, es tomar la creencia central sobre la que se sostiene la estrategia y edificar el argumento más sólido posible de que es justo al revés.
Nombrar al escéptico, no esperarlo
Media un abismo entre esto y el clásico "a ver quién me hace de abogado del diablo" lanzado al aire en una reunión. Cuando el papel se improvisa, nadie lo toma en serio y el disidente ocasional carga con el estigma del pesado. Cuando el papel se nombra formalmente, sucede algo psicológicamente liberador: criticar deja de ser una traición para convertirse en el ejercicio de una función. El que ataca no es desleal; está cumpliendo su trabajo. Y de paso legitima a los demás para hablar.
Conviene, eso sí, no confundir el red teaming con el cinismo. Nada más lejos que fichar a un contrarian profesional que diga que no a todo, o disparar objeciones teóricas que ningún competidor real se molestaría en explotar. El buen equipo rojo razona desde la lógica de un adversario concreto: qué haría un rival que quiere tu cuota, un regulador que endurece la norma, un cliente que se marcha sin avisar. Es rigor y la necesaria disciplina para mirar el propio plan con los ojos de quien no tiene ningún interés en que salga bien.
Xavier Marcet, voz habitual en estas páginas, advierte de que las organizaciones mediocres se enamoran de su propio discurso y confunden hablar con hacer. El red teaming trabaja contra ese enamoramiento: fuerza a la empresa a examinarse desde fuera, a sabiendas de que el consenso cómodo es un anestésico y de que ninguna estrategia debería salir a la calle sin haber sobrevivido antes a un ataque en casa.
De modo que este agosto, en la calma de la oficina a medio gas, quizá el plan del próximo trimestre no necesite otra ronda de aprobación. Necesite lo contrario: una silla reservada para quien se atreva a desmontarlo mientras todavía hay tiempo de rehacerlo.
