¿Por qué los plazos largos no mejoran la eficiencia? La Ley de Parkinson revela cómo el trabajo se expande y desafía la gestión del tiempo de CEOs y equipos.
La Ley de Parkinson viene a decir que mientras más tiempo tengas para hacer una tarea, más tardarás en completarla. Pero no con el fin de mejorar la calidad del resultado, sino por pura procrastinación, este vocablo tan de moda en los últimos tiempos.
¿Es cierta esta propuesta? ¿Vamos perdiendo eficiencia cuanto más tiempo tenemos? Para Cyril Northcote Parkinson, autor de esta idea, la respuesta es a todas luces afirmativa.
Sobre la gestión del tiempo y la dictadura del timing laboral
En las esferas de alta responsabilidad, el tiempo es algo más que oro. Para muchos profesionales, la capacidad de gestionarlo de manera adecuada supone la fina línea que separa el éxito del fracaso.
Sin embargo, para muchos CEO, esa gestión resulta una quimera. Porque por muy bien que se organicen, por mucho que dilaten los plazos, nunca llegan a tiempo.
¿A qué se debe esta realidad que arrastran tantos equipos de trabajo? ¿Están los objetivos corporativos sobredimensionados respecto a las plantillas que deben alcanzarlos? ¿Falta el apoyo tecnológico necesario para incrementar esa tan ansiada productividad, de la que no se cesa de hablar? ¿O es que no importa cuánto se amplíen los plazos porque tendemos siempre a exprimir hasta el último segundo viable antes de una entrega?
Esto último es lo que señala la Ley de Parkinson, que señala como “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su finalización”. Así pues, la supervivencia operativa no dependería de plazos más dilatados, sino de un cambio profundo en la forma de abordar las tareas.
¿Por qué el trabajo se expande a la par que el tiempo disponible?
En 1955, el historiador naval británico Cyril Northcote Parkinson publicó un ensayo satírico en The Economist donde reseñaba la desproporción entre el volumen de trabajo y el número de empleados en las instituciones gubernamentales.
La que fuese una crítica a la burocracia administrativa ha dejado poso en la psicología organizacional, que ha aplicado esta visión, la de la Ley de Parkinson, a la hora de entender las dinámicas empleadas para la gestión del tiempo en los centros de trabajo.
La adaptación mental
Algunos expertos sugieren, de hecho, que la Ley de Parkinson procede, en esencia, de un problema de fijación de metas y percepción del esfuerzo individual y colectivo.
Así, cuando a un equipo se le concede un plazo generoso para el desarrollo de un proyecto estratégico, ocurre un cambio psicológico en el equipo: en lugar de enfocarse en una ejecución eficiente para terminarlo cuanto antes, se tiende a elevar el nivel de complejidad, de tal forma que el desempeño de la tarea coincidirá con el tiempo asignado. En otras palabras: el equipo tendrá en cuenta variables y detalles que de otra forma no hubiera contemplado y que, al fin y al cabo, resultan secundarios y, a menudo, insustanciales.
La tendencia a la procrastinación
Por otro lado, investigadores señalan que, sin límites estrictos, los trabajadores y trabajadoras tienden a la procrastinación o incluso a acometer tareas de menor valor añadido respecto a un proyecto, en muchas ocasiones para evitar el estrés que provoca la tarea principal, permitiendo que esta se dilate hasta el último segundo del plazo. Se trataría de una especie de bloqueo mental que cuesta superar.
El síndrome de la silla caliente
Una última visión del problema en la gestión del tiempo señala que en culturas corporativas y laborales, como puede ser la española, no está bien visto acabar con prontitud las tareas.
De hecho, el presentismo y las horas extras han estado históricamente bien vistas, como símbolo de engagement empresarial. En otros países, sin embargo, esta práctica denota falta de eficiencia y capacidad.
Así pues, terminar un trabajo antes de tiempo puede ser percibido como ausencia de verdadera responsabilidad.
Por otro lado, la Ley de Parkinson señala que cuanto más complejas son las decisiones, más rápido se toman desde la dirección empresarial. Y esto ocurre por una buena razón: las decisiones realmente importantes se toman de manera unilateral e implican a pocos mandos, a contrario que decisiones más ligeras, donde suele abrirse el debate a más profesionales.
Consecuencias para la alta dirección y posibles soluciones
La Ley de Parkinson cobra relevancia ahora que la incertidumbre exige una gran capacidad de reaccionar a cambios disruptivos en el mercado y menores tasas de burnout entre directivos y profesionales. Y es que, la dilatación de los plazos obligaría a jornadas maratonianas y una mayor fatiga mental.
Así pues, si el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible, la solución lógica es acortar plazos (siempre que sean realistas), por ejemplo, minimizando el número de reuniones o acortando estas. También adoptando técnicas organizativas y de trabajo en equipo que traten de rentabilizar cada minuto invertido. Y ganar en eficiencia, por ejemplo, delegando tareas desde la alta dirección y abandonando un liderazgo supervisor por otro basado en la consecución de objetivos.
