La innovación de lo improbable: modelos altamente disruptivos

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Innovar o morir. En este momento crítico para nuestra economía, adoptar un modelo disruptivo puede garantizar la supervivencia de nuestro modelo de negocio. Antonio Flores, CEO de Loop New Business Models, comparte en primera persona algunos puntos clave sobre cómo gestionar la innovación y analiza la importancia de aportar un valor real al mercado para destacar sobre la competencia.

Siempre he sostenido que parte las crisis estructurales que estamos viviendo son causa de una desalineación entre las tendencias de consumo que mueven el mercado y los sistemas que utilizan las empresas para amortizar los esfuerzos necesarios en obtener los bienes que producen.

Más en concreto, vemos cómo hemos pasado de competir por un aporte de valor a competir por nuestra capacidad de sorprender al consumidor. El valor ha pasado a un segundo término, incluyendo la representatividad social que antes exigíamos a aquello que consumíamos.

Hemos pasado de competir por un aporte de valor a competir por nuestra capacidad de sorprender al consumidor

La “dictadura” de lo nuevo

Hoy la frase “quiero que algo me sorprenda cada día” es el motor de consumo en los países desarrollados; buscamos en nuestras pautas de consumo, a través de los productos y servicios, salir de la rutina y satisfacer la falta de valores en que vivimos.

Hemos entrado en una espiral de lanzamientos de “lo nuevo por lo nuevo”, buscando más el sorprender que el aporte de valor real. Se imprime a los mercados una velocidad de obsolescencia conceptual muy superior a la obsolescencia tecnológica, haciendo imposible (por falta de tiempo) la amortización del esfuerzo necesario para su desarrollo.

Esto ha provocado que la innovación incremental acabe centrándose en aportar factores de “sorpresa” sobre la función central, siendo el valor aportado insuficiente para el éxito y permanencia de los productos en los mercados; abocando a los productos y servicios a una extenuante competición de precio y margen.

Innovación en la era Covid-19

Antes de la crisis por el Covid-19, existían claros síntomas de la obsolescencia conceptual que la sociedad está otorgando a algunos procesos de innovación incremental: como el uso de materiales plásticos, el empleo de energía fósil para nuestros medios de transporte, o la imparable fuerza de las marcas del distribuidor por encima de las marcas de la industria.

El escaso valor que tiene la innovación incremental en el mercado está provocando que el foco de la industria y los servicios se centre en la innovación disruptiva; convirtiéndose realmente en el primer nivel de innovación y considerando la innovación continua como único proceso de mejora.

En este contexto, cuando apenas las empresas empiezan a entender los procesos de disrupción, éstos se han visto afectados de forma abrupta por la pandemia del coronavirus; donde a la dificultad intrínseca de la disrupción se le añade la innovación de lo improbable, de lo desconocido, iniciándose un proceso de refundación de valores del que somos incapaces de calibrar su alcance.

La pregunta del millón es ¿cómo gestionamos la innovación a partir de ahora? Además, ¿cómo podemos responder a las exigencias del mercado y de los consumidores con unas pautas totalmente desconocidas y diferenciadas de las actuales?

Gestión de los modelos disruptivos

Existen algunas pistas que pueden aportarnos algo de luz al respecto:

No existen necesidades nuevas, sino muchas nuevas formas de solucionar las necesidades de siempre. Esta afirmación también es aplicable al post Covid-19, donde hemos podido asistir a la irrupción acelerada de nuevas tecnologías, cambios de hábitos y fluctuaciones en las escalas de valores dentro del laboratorio social que está resultando el confinamiento y la pandemia.

Los entornos digitales están evolucionando su aportación, ya que están pasando de hacer más eficientes los procesos, productos y servicios, a centrarse en posibilitar nuevos modelos de negocio que sin ellos serían imposibles. Lo mejor de lo digital está por llegar, pero de forma embebida dentro de una normalidad de uso y acción.

Lo único que importa es el aporte de valor real a la sociedad. Todo lo que no se centre en este fin será devorado de forma rápida, sin ninguna posibilidad de amortización. No existe aporte de valor sin evolución social.

• Aquellas ventajas competitivas que podemos comprar no significan una ventaja sostenible. Lo único diferencial es la filosofía en la que nos reconocemos y bajo la que desarrollamos nuestra oferta de productos y servicios. La post pandemia será un camino hacia el reconocimiento y la afiliación filosófica; para ello dejaremos atrás la omnicanalidad pre Covid-19 para enfrentarnos a la omnipresencia, transparencia y “liquidez” de la nueva sociedad.

En el mundo de lo improbable, la excelencia no supone ventaja competitiva alguna, sino que se convierte en el primer indicador de falta de valor.

La excelencia está basada en el reconocimiento y comparación con eventos anteriores, mientras que en “la innovación de lo improbable” solo importa el aporte de valor real, imbuido de una capa de filosofía propia que nos defienda del principal enemigo post Covid-19: la obsolescencia conceptual. Solo de este modo podremos contribuir a la evolución de nuestra sociedad.

Antonio Flores Antonio Flores | CEO de Loop New Business Models

Experto en competitividad, innovación, estrategia y en nuevos modelos de negocio. Premio al Directivo Plus en la categoría de Pyme (2009).
Desde su posición de socio fundador y Consejero Delegado de Loop New Business Models, asesora en temas de estrategia, competitividad y diseño de modelos de negocio a empresas como Danone, Coca-Cola, Nespresso, Unilever, Gallina Blanca, Corporación Mondragón, CAF, Indra,
Imaginarium, Grupo Sonae, Orange, Evo Banco, The Navigator Company, Sogrape, Delta Cafés, entre otras