Entrevista a Inés Echevarría sobre liderazgo humanista, igualdad de género y cultura organizativa. La fundadora de Uttopy analiza cómo el microactivismo y las reglas invisibles frenan el talento en las empresas.
Con motivo del Día Internacional de la Mujer, le pedimos que proyecte el futuro. ¿Qué le gustaría celebrar dentro de diez años, cada 8 de marzo? No habla de cuotas ni de porcentajes. Prefiere una escena sencilla, casi doméstica: una reunión en la que nadie se pregunte si alguien encaja por su género, sino por lo que aporta.
“Que el género deje de ser una etiqueta relevante”, resume. Y en esa frase cabe mucho más de lo que parece. Porque, como explica, el verdadero avance llegará cuando la conversación deje de girar en torno a la oposición hombres–mujeres. “Cuando el debate se queda atrapado ahí, todos perdemos”, advierte. También las empresas.
No plantea una revolución épica, sino algo más exigente: normalidad. Que deje de sorprender ver mujeres en determinados sectores o posiciones. Que no haya que explicar lo evidente. Y, sobre todo, que cada persona pueda desarrollarse sin cargar con expectativas heredadas que condicionan su forma de estar y de liderar.
Me gustaría que hubiéramos normalizado ver mujeres en todo tipo de sectores y posiciones, desde los más feminizados hasta aquellos históricamente masculinizados, sin que ello resulte excepcional o requiera explicación. Pero, sobre todo, me gustaría que hubiéramos trascendido la polaridad hombres–mujeres. Cuando el debate se queda atrapado en esa oposición, todos perdemos. La verdadera liberación llega cuando entendemos que las etiquetas de género también imponen presiones y expectativas que limitan la singularidad de cada persona. Avanzar hacia contextos donde cada individuo pueda desarrollarse desde su unicidad sería, para mí, el verdadero logro.
El enemigo invisible: cultura que no se cuestiona
El primer obstáculo, insiste, es precisamente ese: lo que no vemos. Muchas de las barreras actuales no son explícitas, ni siquiera conscientes. Se transmiten de forma silenciosa, a través de la educación, de los referentes, de los pequeños gestos cotidianos. Y por eso son tan resistentes al cambio.
Echevarría lo sitúa en un plano más profundo que el normativo. El reto —dice— es casi antropológico: revisar qué comportamientos premiamos, qué liderazgos validamos y qué expectativas proyectamos sobre los demás. Porque mientras sigamos reproduciendo estereotipos, aunque sea de forma inconsciente, la igualdad difícilmente pasará de ser un discurso bienintencionado.
Un liderazgo que ya no encaja
En ese punto, la conversación gira hacia el liderazgo. Y ahí introduce una idea que no siempre gusta escuchar en los comités de dirección: quizá el problema no es la falta de talento femenino, sino el molde con el que seguimos midiendo el liderazgo.
Durante décadas, liderar ha significado responder a un patrón muy concreto: competitividad, disponibilidad constante, visibilidad individual. Un modelo que, recuerda, responde a una construcción cultural específica. Hoy, sin embargo, las organizaciones más sólidas están incorporando otros valores: escucha, cooperación, propósito, cuidado del equipo.
No es una cuestión estética. Es estructural. Informes como Approaching the Future 2025 ya apuntan que la gestión de intangibles —confianza, reputación, cultura— se ha convertido en un activo estratégico . Y eso obliga a revisar qué tipo de liderazgo estamos promoviendo… y cuál estamos dejando fuera sin darnos cuenta.
Durante décadas hemos asociado liderar con ciertos rasgos muy concretos —competitividad extrema, disponibilidad constante o visibilidad individual— que responden a un modelo cultural muy específico. Hoy sabemos que las organizaciones más sanas y sostenibles integran también otros valores: escucha, cooperación, propósito o cuidado del equipo. El reto, por tanto, no es solo cambiar normas, sino actualizar nuestra cultura colectiva para que distintas formas de liderar y contribuir puedan convivir con naturalidad.
El doble estereotipo que no aparece en los informes
Cuando hablamos de emprendimiento femenino, el diagnóstico se vuelve más complejo.
Como Inés explica: “A pesar de los avances, todavía existe una fuerte presión social vinculada a los roles de género. Muchas mujeres siguen cargando con el peso simbólico —y muchas veces también real— de los cuidados, así como con una sensación de culpa asociada a no llegar a todo o a no cumplir con las expectativas tradicionales. A esto se suma lo que podríamos llamar el “doble estereotipo”: por un lado, se espera éxito profesional y capacidad de liderazgo; por otro, se siguen manteniendo expectativas muy tradicionales sobre lo que debe ser una “buena mujer”. Gestionar ambas presiones simultáneamente genera una carga adicional que muchas veces no aparece en las estadísticas, pero sí en la experiencia cotidiana”
Echevarría la define como el “doble estereotipo”: por un lado, se espera éxito profesional; por otro, se mantienen expectativas tradicionales sobre lo que debe ser una “buena mujer”. El resultado es una tensión constante que no aparece en las estadísticas, pero sí en la experiencia cotidiana.
Culpa, autoexigencia, sensación de no llegar a todo. Un desgaste silencioso que se agrava con datos como el del INE: las mujeres siguen dedicando casi el doble de tiempo que los hombres a tareas domésticas y de cuidados no remunerados. Un desequilibrio que impacta directamente en su energía, su ambición profesional y su capacidad real de liderazgo.
“Reducir ese juicio social y repartir de forma más equilibrada las responsabilidades es clave para liberar plenamente el potencial emprendedor femenino”, concluye
Igualdad: el reto de gestionar la transición
En este contexto, no sorprende que el debate sobre la igualdad genere tensiones. Cada vez más personas perciben que “ha ido demasiado lejos”. Echevarría no esquiva la cuestión. Al contrario, la sitúa en su complejidad.
Estamos, explica, en una fase de transición: intentando corregir desigualdades históricas desde puntos de partida distintos. Y eso, inevitablemente, genera fricciones. A veces, incluso rechazo.
El problema no es el objetivo, sino cómo se gestiona ese proceso. “La igualdad no es solo normativa o cifras, también es percepción de justicia”, subraya. Cuando las medidas no se explican bien o se aplican sin contexto, pueden interpretarse como imposiciones y generar sensación de agravio.
Para los líderes, la lección es clara: avanzar en igualdad exige tanta estrategia como empatía.
Cultura: lo que haces cuando nadie mira
La conversación desemboca, inevitablemente, en la cultura organizativa. Porque es ahí donde todo se concreta… o se diluye.
Echevarría lo plantea sin rodeos: la cultura no se construye con discursos, sino con comportamientos. Para ella, “La cultura organizativa no se construye solo con declaraciones o políticas; se aprende sobre todo por observación. Las personas miran qué comportamientos se valoran, qué decisiones se premian y qué actitudes se toleran.
Por eso el cambio cultural pasa por tres palancas muy concretas:
1. Liderazgo ejemplar.
Si las personas que lideran no encarnan los valores de igualdad y respeto, cualquier política pierde credibilidad.
2. Procesos coherentes.
Selección, promoción, evaluación o conciliación deben diseñarse para reducir sesgos y ampliar oportunidades reales.
3. Microactivismo cotidiano.
La cultura se construye en lo pequeño: quién habla en una reunión, a quién se reconoce, cómo se gestionan los límites o cómo se responde ante un comentario inapropiado”
En nuestro trabajo en Uttopy abordamos esta transformación desde un marco ético compartido por la empresa que sirve de guía para alinear comunicación, liderazgo, formación, procesos de talento y gestión de límites. Cuando existe coherencia entre lo que la organización dice y lo que realmente hace, se genera un entorno de confianza donde la igualdad de oportunidades deja de ser un discurso y se convierte en una práctica”
El coste oculto de encajar
Y es aquí donde la conversación deja de ser solo social para convertirse en estratégica.
Porque, como advierte Echevarría, “cuando las personas invierten su energía en adaptarse para encajar, dejan de invertirla en crear valor. El impacto no es solo emocional. Es organizativo”.
Los datos lo confirman: equipos con bajo compromiso presentan mayores niveles de rotación, absentismo y menor productividad. La OMS ya señala el estrés laboral como uno de los principales riesgos en el entorno profesional. Traducido: culturas que no funcionan tienen un coste directo en la cuenta de resultados.
“No es un problema de bienestar individual, es un problema de diseño cultural”, resume. Y ahí está la clave: cuando reducimos el coste de ser uno mismo dentro de una organización, liberamos capacidad real de contribución.
Al terminar la conversación, queda una sensación incómoda, pero necesaria. Quizá el liderazgo del futuro no tenga tanto que ver con grandes discursos, sino con decisiones pequeñas, casi invisibles, que se repiten cada día.
Quizá el verdadero reto no sea atraer talento, sino dejar de expulsarlo lentamente. Y quizá la pregunta que debería hacerse cualquier CEO no sea si su empresa apuesta por la igualdad, sino algo mucho más exigente: ¿cuánta energía están perdiendo sus equipos intentando encajar… en lugar de construir?
