Las nuevas generaciones no cuestionan los modelos de liderazgo. Los ignoran. Los CEOs que entienden que el cambio generacional no es un reto de talento, sino una metamorfosis de valores, son los que evitarán quedar obsoletos antes de jubilarse. Ese fue el eje central de la primera mesa redonda del TarCEO de Canal CEO tuvo como protagonistas a Víctor López (presidente y CEO de Rastreator), Esther de Gaspar (General Manager de CDS), Diego Cenzano (CEO de Jakala Iberia) y Susana Martín (CEO de Claire Joster Executive). Un evento impulsado por Claire Joster como patrocinador principal y con la colaboración de Ioon y Lucca Software, en la Azotea Picalagartos.
Algo está pasando en las organizaciones, y no es lo que crees. No es que los jóvenes sean difíciles de gestionar, ni que carezcan de compromiso, ni que esperen todo servido en bandeja. Es que opera una lógica completamente distinta. Y la mayoría de los líderes aún no la ha visto.
El 85% de los ejecutivos reconoce que sus organizaciones son malas diagnosticando el declive de sus propios modelos de negocio. Esa cifra debería preocuparte, porque revela algo más profundo que una falta de análisis: revela una dificultad para ver lo que está cambiando mientras funciona lo que siempre funcionó. El éxito, en eso reside su trampa, no avisa de antemano. Y cuando avisa, muchas veces es demasiado tarde.
«La decisión tuvo un impacto en nuestra cuenta de resultados a corto plazo, pero la tomamos pensando en el largo plazo y en la confianza de nuestros clientes», Víctor López (Rastreator)
La ceguera del modelo ganador
Víctor López, presidente de Rastreator, vivió esa tensión hace años. Su plataforma de comparativas de seguros funcionaba. Ganaba dinero. Pero en esa industria identificó un problema estructural: algunas aseguradoras no estaban siendo justas con los clientes, se negaban a ofrecer precios finales transparentes en el comparador.
El modelo funcionaba, sin embargo, Rastreator apostó por basar su modelo en la confianza y la transparencia con sus clientes renunciando a colaborar con aquellas aseguradoras que no compartían sus valores. La decisión fue arriesgada y podía suponer un torpedo en su línea de flotación. Rastreator entendió que si permitía que sus propios clientes perdieran confianza en la plataforma, no había modelo de negocio que sobreviviera. Así, desde la fortaleza, la plataforma dio decidida el paso.
El éxito puede resultar una trampa silenciosa
Cuando un modelo de liderazgo funciona durante años, deja de ser lo que haces. Se vuelve quién eres. El CEO que ganó con control autoritario no ve el control como una estrategia. Lo ve como virtud. Y es casi imposible cuestionar una verdad cuando está cosida a tu identidad. Por eso Chan Kim y René Mauborgne, creadores de la teoría del Océano Azul, advierten de algo crucial: las empresas más exitosas son precisamente las que son más vulnerables a quedarse atrapadas en sus propias fórmulas ganadoras. El éxito no solo te recompensa. Te seduce. Te convence de que lo que funcionó seguirá funcionando.
La trampa es elegante: mientras ganas, todo lo que ves confirma que tienes razón. Los datos van bien, luego tu modelo es correcto. Los equipos obedecen, luego tu liderazgo es efectivo. Las ganancias crecen, luego tu estrategia es sabia. Es un círculo perfecto. Es también un círculo cerrado. Y mientras ese círculo gira, el mundo cambia. Las nuevas generaciones llegan con otras expectativas. El mercado se comporta distinto. La tecnología redefine lo posible. Pero tú no lo ves, porque estás adentro del círculo, viendo solo lo que confirma que tienes razón.
Lo más peligroso es esto: cuando finalmente algo falla, el líder cegado por su propio éxito no identifica el problema real. Busca culpables externo y ahonda aún más en lo que siempre funcionó. Exactamente lo opuesto de lo que necesita.
Las nuevas generaciones en el mercado laboral
Pero el cambio generacional no llama a la puerta de las empresas en crisis. Llama cuando más tranquilo estás. Cuando crees que tu modelo de liderazgo es sólido. En compañías tecnológicas como CDS, donde Esther de Gaspar es General Manager, conviven cinco generaciones por primera vez en la historia laboral. Cada una de esas generaciones opera bajo reglas, valores y expectativas distintas.
Lo que funcionó durante décadas en CDS, control centralizado, instrucción clara, dejó de ser atractivo. Esther lo describe así: "Te das cuenta de que ese control, esa organización, esa homogeneidad ya no vale. Y eso cuesta, porque es poner a la organización a escuchar qué es lo que viene, no son individuos, es una generación entera que cambia la forma de ver el mercado.". Eso que podría sonar a gestión del cambio es, en realidad, una admisión: lo que sabías sobre liderazgo hace quince años ya no es verdad.
«Te das cuenta que ese control y esa organización y esa homogeneidad ya no vale. Y eso cuesta, porque es poner a la organización a escuchar qué es lo que viene, que no son individuos, que es una generación entera que cambia la forma de ver el mercado y la compañía tiene que adaptarse a eso», Esther de Gaspar
Esa evolución está impulsando nuevas prácticas dentro de las organizaciones, como los programas de mentoring inverso, donde los perfiles más jóvenes comparten conocimientos y perspectivas con directivos de mayor experiencia. En compañías tecnológicas como CDS o Jakala, donde conviven hasta cinco generaciones diferentes, el aprendizaje mutuo se ha convertido en una herramienta estratégica.
El esfuerzo emocional que el liderazgo humanista exige
Susana Martín, CEO de Claire Joster Executive, lo articula sin filtros: "Antes veníamos viendo un liderazgo más sencillo. No requería tanto esfuerzo por parte del líder. Tenías datos, objetivos, dabas una instrucción y era fácil que la gente la siguiera. Ahora el líder tiene que ser más inspirador, más desarrollador, más humanista. Y tiene que esforzarse."
Esa frase condensa una verdad: el liderazgo humanista no es mejor que el autoritario, sino que enfrenta al líder a ser más exigente consigo mismo, requiere dosis de vulnerabilidad yestar dispuesto a que alguien más joven te enseñe algo que no sabías. Requiere escucha real.
De hecho, según datos del sector, más del 80% de profesionales entre 18 y 29 años busca organizaciones con propósito explícito y liderazgo empático a la hora de elegir empresa. Y la mayoría está dispuesta a cobrar menos con tal de tener eso. Esta es la realidad laboral, y aquellos líderes que lo ignoran son tradicionales, son invisibles.
«Antes veníamos viendo un estilo de liderazgo más sencillo en cuanto a que no requería tanto esfuerzo por parte del líder. Tenías unos datos, tenías unos objetivos, dabas una instrucción y parece que era como fácil que la gente la siguiera. Y ahora el líder tiene que ser más inspirador, más desarrollador, más humanista y tiene que esforzarse», Susana Martín
La cultura de las empresas
En un entorno laboral cada vez más diverso y competitivo, Susana explicaba como «No todo el mundo encaja en todas las organizaciones. La clave está en atraer a las personas cuyos valores conectan de verdad con la cultura de la compañía». Ya no basta con definir una cultura corporativa en términos teóricos, sino que es necesario vivirla en el día a día y trasladarla de forma coherente a todas las decisiones internas. Solo así se consigue generar confianza, compromiso y sentido de pertenencia entre los equipos.
«Necesitamos crear entornos seguros donde las personas puedan preguntar, aprender y compartir conocimiento sin miedo», Susana Martín
Diego Cenzano, CEO de Jakala Iberia, lo sabe mejor que nadie. Trabaja en un contexto donde el sector está realizando ajustes de personal tras la irrupción de la Inteligencia Artificial. En cambio, en los últimos dos años han incorporado a un centenar de profesionales. Además, por convicción, completa las bajas de sus empleados, pagando la diferencia entre la Seguridad Social y su salario completo. Parece un gesto pequeño. Pero estos ejemplos son cultura para el directivo: "Eso es cultura, porque le das seguridad, le das certidumbre, y le dices a la gente que estás apostando por ellos en el largo plazo."
Lo radical es que Diego no está hablando de beneficios. Está hablando de confianza. Y la confianza es lo único que un competidor no puede copiar.
Definió la cultura como aquello que no aparece en una presentación corporativa, sino en las decisiones que tomas cada día y cómo haces sentir a las personas. Y tal y como afirma Susana «Lo que hace única a una empresa no es lo que dice, sino lo que hace y cómo lo hace».
«Cuando alguien se pone enfermo, nosotros completamos sus bajas, lo que cobra de la Seguridad Social con una cantidad para que pueda seguir cobrando su salario. Eso es cultura, porque le da seguridad y le das certidumbre y le dices a la gente que estás apostando por ellos en el largo plazo», Diego Cenzano
El dilema real no es si cambiar o no cambiar, sino a qué velocidad
Aquí reside el verdadero cambio generacional. No es que las nuevas generaciones sean más exigentes. Es que operan bajo un contrato distinto: buscan compañías donde sus valores conecten con la cultura, donde el propósito sea real, donde el líder sea coherente entre lo que dice y lo que hace.
Los CEOs que están preparados para esto no son quienes tienen un plan maestro. Son quienes se atreven a mirar lo que funciona y preguntar: ¿Qué estoy ocultando con mi éxito? Y tras esta reflexión, tener el coraje de verlo mientras aún te funcionan las viejas reglas del juego.
