Blanca Rodríguez Lainz, Global Head of Talent de Ontier, lleva 25 años escuchando a profesionales explicar por qué deciden dejar una organización. Tras años de experiencia su conclusión es contundente: la rotación pocas veces tiene su origen exclusivamente en una oferta económica mejor. El salario puede influir, pero con frecuencia actúa como un factor adicional y no como la causa principal. Detrás de muchas salidas aparecen conversaciones que nunca se mantuvieron, problemas que no se detectaron a tiempo y, sobre todo, una pérdida progresiva de confianza en la organización.
“Más vale prevenir que curar”, recuerda Blanca. Una frase que, trasladada al terreno del talento, cambia por completo la perspectiva sobre la rotación. “Cuando un buen profesional nos comunica que se va, intentamos retener, cuando lo que deberíamos haber hecho es fidelizar”, explica. Pero ¿Qué pueden hacer los CEOs para reconstruir el compromiso de sus equipos en un mercado laboral marcado por la rotación, el absentismo y la desafección?
Para Blanca, la respuesta no pasa necesariamente por grandes inversiones ni por desplegar nuevos programas de recursos humanos. Pasa por algo aparentemente mucho más sencillo y, al mismo tiempo, más difícil de encontrar en las organizaciones: tiempo y coherencia.
Escuchar antes de que sea demasiado tarde
La primera responsabilidad de un CEO, es escuchar. Pero escuchar de verdad. No necesariamente a través de encuestas de clima o de sofisticados sistemas de medición, sino creando espacios cotidianos en los que las personas puedan hablar.
Muchas señales de desafección aparecen mucho antes de que un profesional comunique su salida. Detectarlas requiere cercanía y atención, pero también una cultura en la que expresar una preocupación no tenga consecuencias negativas.
«Escuchar como actitud manda un mensaje más potente que cualquier plan de comunicación: aquí las personas importan», Blanca Rodríguez Lainz
Cuidar a quienes lideran
Las organizaciones piden a sus directivos responsabilidades para las que muchas veces no han recibido una formación adecuada. Gestionar personas no debería darse por supuesto por el mero hecho de asumir un puesto de responsabilidad. El liderazgo también necesita formación, acompañamiento y recursos.
«Pedimos a nuestros directivos que gestionen personas, den feedback y detecten la desmotivación sin haberles dado nunca las herramientas, como si al asumir un rol de gestión les instalásemos un programa avanzado de gestión de personas», Blanca Rodríguez Lainz
Para Blanca la relación entre liderazgo y compromiso es directa. Un equipo difícilmente desarrollará un vínculo sólido con la organización si su relación cotidiana con quien lo dirige está basada en la desconfianza o la falta de autonomía. Por el contrario, ofrecer confianza permite asumir retos; conceder autonomía favorece la iniciativa; y demostrar compromiso genera reciprocidad.
«Si les das autonomía, asumirán retos, si les das confianza, aspiraran a metas mas altas y objetivos mas complejos, si les das tu compromiso, también tendrás el suyo», Blanca Rodríguez Lainz
Bienestar sin renunciar a la exigencia
Blanca también cuestiona la idea de que hablar de bienestar implique rebajar la exigencia o la ambición. Para ella, ambas dimensiones pueden convivir. Una organización puede aspirar a resultados elevados y, al mismo tiempo, preocuparse por las personas que deben alcanzarlos.
El bienestar, por tanto, no debe entenderse como una concesión, sino como una cuestión estratégica. Implica mantener conversaciones difíciles cuando son necesarias, explicar el porqué de las decisiones y ofrecer un propósito que permita entender hacia dónde avanza la organización.
«El compromiso no está reñido con la exigencia ni con la ambición. Significa que las conversaciones difíciles se mantienen, que se explica el porqué de las decisiones y que hay un propósito que compartir. Porque el pasillo es el canal de comunicación más rápido de cualquier organización y, si no lo cuentas tú, lo contará otro que probablemente te querrá menos», Blanca Rodríguez Lainz
La coherencia empieza arriba
La coherencia para las organizaciones debería entenderse como un elemento fundamental. No basta con declarar unos valores corporativos si estos no se perciben en las decisiones cotidianas, en la forma de liderar o en la manera de relacionarse con los equipos.
En Ontier, explica Blanca, esa coherencia comienza incluso antes de que una persona se incorpore a la organización. En sus procesos de selección realizan dinámicas de grupo en las que buscan identificar precisamente aquellos valores que forman parte de la identidad de la firma.
«La clave no está en los grandes programas, sino en la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos, empezando por arriba. En que los valores se respiren en los pasillos, desde el proceso de selección hasta las conversaciones diarias o la forma de comunicarse del CEO», Blanca Rodríguez Lainz
El objetivo es que los valores no sean únicamente palabras que aparecen en una presentación corporativa, sino elementos que puedan reconocerse. Porque, el compromiso se construye cuando existe correspondencia entre lo que una empresa dice que es y lo que sus personas experimentan que es.
Retener no es lo mismo que fidelizar
La reflexión de Blanca Rodríguez Lainz introduce así una diferencia fundamental en el debate sobre la rotación: retener y fidelizar no son lo mismo. Retener implica actuar cuando la decisión de marcharse ya está sobre la mesa. Fidelizar significa trabajar mucho antes para que esa decisión resulte menos probable.
“La rotación, es natural y en ocasiones inevitable”, explica Blanca. El objetivo no debería ser construir organizaciones en las que nadie se marche, sino conseguir que las personas no tengan motivos para hacerlo por las razones equivocadas.
Y para ello no siempre hacen falta grandes programas. Hace falta escuchar antes de que aparezca el problema, preparar a quienes lideran, cuidar el bienestar sin renunciar a la exigencia y, sobre todo, mantener una coherencia constante entre el discurso y la realidad.
Tal y como afirma Blanca "enamorar" al equipo, puede ser una de las estrategias de fidelización más eficaces: cuando una persona confía en su organización, encuentra sentido en lo que hace y se siente valorada, resulta mucho más difícil que decida marcharse simplemente porque alguien le ofrece otra alternativa.
