La ambición en el liderazgo sigue dividiendo. Tras escuchar a Carlos Moro en el último Desayuno Canal CEO, me llevo un aprendizaje: sin ambición —bien entendida— no hay empresa memorable, solo buena administración del presente.
Hay palabras que en la empresa se maquillan antes de salir a escena. Ambición es una de ellas. Se le pone una americana seria, se la rebautiza como visión, crecimiento o excelencia, y así parece que molesta menos. Como si el problema estuviera en la palabra y no en el uso que hacemos de ella.
Escuchando a Carlos Moro, pensé justo en eso. No porque él estuviera haciendo una defensa teórica de la ambición, sino porque la iba dejando caer, sin nombrarla, en cada pliegue de su historia. A los 29 años había llegado “al máximo que se puede llegar en la Administración, no siendo político”, y aun así decidió torcer el guion, volver a la tierra y fundar Matarromera en 1988. No era un salto romántico. Era otra cosa: la negativa a confundir seguridad con destino.
Hay quien llama a eso inconformismo. Otros, visión. Yo creo que conviene llamarlo por su nombre. Ambición. Pero no esa ambición con olor a moqueta, vanidad y codazo. Hablo de la otra. La que no se conforma con conservar lo que hay, porque siente una especie de alergia a la resignación. La que no quiere ocupar un puesto, sino abrir una posibilidad.
Desde la filosofía clásica hasta la tradición religiosa, la ambición ha sido vista como una desviación. Un exceso. Algo que debía ser contenido. Aristóteles ya advertía contra los extremos; el cristianismo la vinculó con la soberbia; la literatura la convirtió en tragedia.
Ambición: entre el pecado y la grandeza
La mala fama de la ambición no salió de la nada. La literatura lleva siglos advirtiéndonos. Lady Macbeth no se anda con rodeos cuando le dice a su marido que tiene ambición, pero le falta la dureza para ejecutarla. En Shakespeare, la ambición suele entrar vestida de grandeza y salir manchada de sangre. Macbeth quiere el trono y acaba perdiéndose a sí mismo. Julio César muestra otra variante: la ambición propia y el miedo a la ajena pueden incendiar una república entera. La lección es vieja y sigue vigente: cuando la ambición se divorcia del límite, deja de elevar y empieza a devorar.
Pero quedarnos solo con ese retrato sería injusto. Sería como juzgar el mar únicamente por los naufragios. Porque la cultura también nos ha dejado otra cara menos citada y más útil para quien dirige empresas. Scarlett O’Hara, por ejemplo. No es precisamente una santa laica del management. Manipula, aprieta, calcula, sobrevive. Y, sin embargo, cuando jura que no volverá a pasar hambre, está poniendo voz a una forma de ambición muy humana: la de no aceptar que la realidad tenga la última palabra. En ella no hay afán de lucimiento; hay resistencia. Ambición como músculo de supervivencia.
En Scarlett O’Hara hay algo profundamente contemporáneo: su negativa a resignarse. Cuando todo se derrumba, se levanta y dice: mañana será otro día. Esa frase —aparentemente ligera— contiene una idea poderosa: la ambición como resistencia. Como negación del destino impuesto. En la empresa ocurre algo parecido. Los contextos cambian, las crisis llegan, los mercados se tensionan. Pero hay líderes que, en lugar de adaptarse, empujan los límites.
Entre Lady Macbeth y Scarlett O’Hara se mueve buena parte del liderazgo contemporáneo. Ahí están también Gatsby, que confunde ambición con la compra imposible del pasado; Julien Sorel, que asciende socialmente a costa de ir rompiéndose por dentro; o Daniel Plainview, en There Will Be Blood, que convierte la ambición en misantropía de alto octanaje. Tony Montana, por su parte, la vuelve escaparate: “The World is Yours”, sí, pero a tiros, y así acaba. El cine lo ha contado mejor que muchos manuales de negocio: la ambición puede ser motor o gasolina derramada. Todo depende de qué incendie.
El problema no es ambicionar. Es para qué
Tal vez por eso me interesó tanto Carlos Moro. Porque su historia obliga a hacer un matiz que a menudo desaparece de la conversación pública. No toda ambición es igual. Hay una ambición depredadora, que solo sabe crecer si alguien mengua. Y hay una ambición fértil, que ensancha el terreno para otros.
Edmund Burke lo clavó hace siglos: la ambición puede volar o arrastrarse. La definición de la RAE también deja esa doble puerta abierta: deseo ardiente de poder, fama o riqueza, sí; pero también deseo vehemente de lograr algo. Ahí está la grieta por la que merece la pena pensar. Porque sin ambición levantamos burocracias eficientes, no proyectos memorables. Sin ambición se mantiene una cuenta de resultados; con suerte. Lo que no se construye es legado.
Viktor Frankl escribió que quien tiene un porqué soporta casi cualquier cómo. Su reflexión no iba sobre consejos de administración ni planes estratégicos, pero acierta de lleno en la conversación sobre liderazgo: la ambición sana no nace del ego, nace del sentido. Empuja porque hay algo que merece ser perseguido. Y ahí, de nuevo, Carlos Moro dejó una pista valiosa cuando explicó que, si quieres ser líder, “lo peor que puedes hacer es copiar. Aprender sí, pero copiar no”. Qué frase tan poco complaciente para esta época de benchmarking infinito y powerpoint clonado.
No es casualidad que de esa lógica saliera una compañía que mezcló tierra, investigación y largo plazo; ni que apostara por el vino sin alcohol antes de que la categoría estuviera siquiera plenamente reconocida en Europa, ni que detrás hubiera más de un centenar de proyectos oficiales de I+D, según contó en el desayuno. Eso no es capricho de fundador. Es una ambición trabajada, paciente y bastante menos vistosa de lo que suele premiar el mercado.
La empresa dice “propósito”, pero muchas veces quiere decir otra cosa
En las compañías hablamos mucho de propósito, cultura y talento. Y está bien. El problema llega cuando todo eso se formula sin hambre. Sin deseo de altura. Sin una aspiración que de verdad estire a la organización.
Porque entonces el propósito se queda en retórica premium. Muy bonito para la web. Poco útil para transformar nada. El informe Approaching the Future 2025 insiste en que el liderazgo responsable, la reputación y el propósito son activos estratégicos. Claro que lo son. Pero conviene añadir algo: si no hay ambición detrás, esos activos se convierten en decoración verbal. La confianza no moviliza sola. El propósito no ejecuta solo. Hace falta una energía previa, una tensión hacia algo más grande, que no siempre es volumen, ni cuota, ni fama. A veces es excelencia. A veces es impacto. A veces, simplemente, negarse a ser una empresa correcta y olvidable.
Carlos Moro lo dijo con una llaneza muy poco épica: “yo soy solo uno” y sin equipo sería imposible; el reto está en compartir objetivos, propósito y hacerlo de manera eficiente. Ahí hay una lección que muchos fundadores tardan años en aceptar: la ambición de verdad no consiste en ocupar todo el escenario, sino en conseguir que otros quieran subirse a él contigo.
Cómo se construye una ambición sana en una empresa
Necesitamos más ambición en las empresas. Pero mejor pensada. Menos infantil. Menos narcisista. Más vinculada al sentido, a la sociedad, al largo plazo, al talento, al trabajo bien hecho. En resumen: más ambición de la buena.
Porque el verdadero peligro para una compañía no es tener líderes ambiciosos. Es tener líderes domesticados. Gente brillante administrando con prudencia un proyecto al que ya no le late nada. Y eso sí que da miedo. No porque haga ruido, sino porque casi nunca lo hace.
Construir una ambición sana en una empresa no consiste en repetir discursos inspiradores, sino en evitar que esa ambición se deforme. Porque cuando no se gestiona bien, deja de ser motor y se convierte en ansiedad con buenos KPIs. Hay organizaciones con objetivos altísimos… y culturas bajísimas. Y ahí lo que aparece no es ambición: es desgaste.
La ambición también se diseña
Empieza por algo tan poco épico como definir bien el “para qué”. Cuando una compañía solo exige crecer más rápido, el equipo acaba corriendo sin dirección. En cambio, cuando hay una aspiración clara —qué queremos cambiar, qué impacto buscamos— la exigencia deja de pesar y empieza a tener sentido.
Pero esa ambición solo funciona si deja de ser individual. Cuando se convierte en el proyecto compartido de toda la organización, no en la cruzada de un líder solitario. Las empresas que avanzan no son las que tienen un CEO brillante, sino las que consiguen que la ambición circule por la cultura, que todos entiendan hacia dónde se va y por qué merece la pena ir.
A partir de ahí, todo se concreta en prácticas muy reales: fomentar conversaciones que cuestionen, no solo ejecuten; construir entornos donde equivocarse no penalice; y reconocer algo más que el resultado inmediato. Porque si solo premiamos el corto plazo, lo que obtenemos no es ambición, es obediencia rápida.
Y, finalmente, está el líder. No como héroe, sino como referencia. Porque marca el techo —y también el suelo— de la ambición posible.
Construir una empresa ambiciosa y sana es, en el fondo, sostener un equilibrio difícil: exigir sin romper, crecer sin vaciar, avanzar sin perder el alma. Ahí está la diferencia entre las compañías que funcionan… y las que realmente dejan huella.
