Las funciones ejecutivas del cerebro —las que gobiernan la toma de decisiones, el autocontrol y la planificación estratégica— se entrenan, se protegen y se agotan. Lo que Anna Forés y la neurociencia llevan años explicando y pocos directivos aplican.
Son las cuatro de la tarde del miércoles. Llevas siete horas de reuniones, tres conversaciones difíciles y un almuerzo de trabajo que no fue exactamente un descanso. Sobre la mesa, una decisión que no puede esperar. La tomas. Y a veces, cuando el ruido amaina, te preguntas si a las nueve de la mañana del lunes habrías decidido lo mismo. Spoiler: probablemente no.
Lo que ocurre en ese momento tiene nombre científico y consecuencias directivas concretas. El lóbulo frontal —lo que la investigadora Anna Forés, en Los patitos feos y los cisnes negros, llama con toda la intención el director ejecutivo del cerebro— es el responsable de las funciones cognitivas más sofisticadas que tiene un líder: anticipar consecuencias, inhibir los impulsos, mantener objetivos en el tiempo, cambiar de perspectiva cuando la situación lo exige. Son las llamadas funciones ejecutivas. Y se fatigan. Como cualquier músculo, y más deprisa de lo que ninguna escuela de negocios enseña.
Un experimento revelador
El psicólogo Walter Mischel lo demostró con niños y golosinas, pero las implicaciones alcanzan de lleno a cualquiera que dirija una organización. En su famoso test del malvavisco, solo un tercio de los niños era capaz de resistir quince minutos para conseguir dos chuches en lugar de una. Los que aguantaban —los que gobernaban sus impulsos— obtenían décadas después mejores resultados académicos, relaciones más estables y mayor capacidad de perseverar ante la adversidad. El autocontrol predecía el éxito con más fiabilidad que el cociente intelectual.
Pero Mischel descubrió algo que importa aún más: la fuerza de voluntad no es un rasgo de carácter, es un recurso que se agota. Confiar exclusivamente en ella para tomar buenas decisiones bajo presión es una estrategia tan sólida como llegar a una ultramaratón sin haber entrenado. Lo que sí funciona —y esto es lo que la neurociencia lleva años documentando— es fortalecer deliberadamente las funciones ejecutivas antes de que las circunstancias las pongan a prueba.
Cómo se recablea un cerebro directivo
La neuroplasticidad —la capacidad del cerebro para modificar su propia arquitectura en función de la experiencia— es la mejor noticia que la neurociencia ha dado al liderazgo en las últimas décadas. El neurocientífico Norman Doidge lo ilustra con una imagen que no tiene desperdicio: bajar una ladera nevada deja una huella; bajarla cien veces convierte esa huella en una autopista. Lo que repetimos se cablea. Lo que dejamos de usar, se desconecta. El cerebro no es un hardware rígido: es un órgano vivo que se esculpe con los hábitos.
Para un directivo, esto tiene una traducción práctica inmediata. Los patrones de pensamiento bajo presión —la tendencia a reaccionar antes que a reflexionar, a priorizar lo urgente sobre lo importante, a tomar atajos cognitivos cuando el sistema está saturado— no son rasgos inamovibles. Son autopistas neuronales que se construyeron a base de repetición y que, con la práctica adecuada, pueden ser sustituidas.
Santiago Ramón y Cajal lo intuyó antes de que existieran los escáneres cerebrales: «Toda persona humana puede ser, si se lo propone, la escultora de su propio cerebro».
¿Cuáles son esas prácticas?
Forés y Grané las identifican con precisión: el mindfulness y la atención consciente, la actividad física aeróbica regular, la narración de historias con estructura y sentido, el juego, el método socrático de hacerse preguntas antes de dar respuestas. Ninguna es glamurosa. Todas tienen base empírica sólida. De hecho, tres sesiones semanales de ejercicio cardiovascular de intensidad moderada aumentan los niveles de BDNF —el factor neurotrófico derivado del cerebro—, lo que mejora directamente la memoria de trabajo y la capacidad de inhibición de respuestas automáticas. Lo que es bueno para el corazón, resulta que también es bueno para decidir mejor el miércoles a las cuatro de la tarde.
El contrato de Ulises aplicado a la agenda
La mitología griega ofrece aquí una metáfora aplicable al management. Ulises, para cruzar frente a las sirenas sin estrellarse, no confió en su fuerza de voluntad: se hizo atar al mástil. Tomó una decisión inteligente cuando todavía podía tomarla, para protegerse de sí mismo cuando ya no podría. A ese convenio entre el yo presente y el yo futuro se le llama el contrato de Ulises. Y tiene una aplicación directiva más cotidiana de lo que parece.
¿A qué hora agenda usted sus decisiones más importantes? ¿Las reuniones donde se define la estrategia, se evalúa talento o se cierra una negociación, suceden cuando las funciones ejecutivas están en su pico o cuando llevan horas bajo presión? Diseñar la agenda en función del ritmo cognitivo, reservar los primeros tramos del día para lo que requiere más juicio y dejar los asuntos rutinarios para el declive de la tarde, es la versión ejecutiva del contrato de Ulises. No es un truco de productividad. Es neurociencia aplicada.
Flexibilidad cognitiva: la función que más se atrofia
Entre todas las funciones ejecutivas, la flexibilidad cognitiva —la capacidad de analizar un problema desde perspectivas distintas, de cambiar de marco cuando los datos no encajan con las hipótesis previas— es quizás la que más riesgo corre en entornos de alta presión sostenida. El cerebro estresado tiende a la economía: activa los circuitos conocidos, reutiliza las soluciones que ya funcionaron, evita el coste energético de lo nuevo. Es eficiente a corto plazo y empobrecedor a largo.
Lo que Einstein formuló como método —dedicar 55 minutos a encontrar la pregunta correcta y cinco a responderla— tiene, resulta, una base neurológica que el físico desconocía pero que la ciencia contemporánea ha terminado de documentar.
Un líder con las funciones ejecutivas bien entrenadas no solo decide mejor. Genera mejores preguntas, tolera la incertidumbre sin precipitarse, reconoce cuándo su juicio está sesgado por el cansancio y, sobre todo, construye culturas organizacionales donde la reflexión tiene espacio antes que la reacción. Todo empieza en ese director ejecutivo que llevamos entre las sienes. Y que, a diferencia del cargo, sí se puede entrenar.
