Hokusai grabó la gran ola de Kanagawa arruinado y a los setenta años. Su estampa admite dos lecturas opuestas y encierra la lección más honda que existe sobre liderar la incertidumbre desde la cima.
Cuando Katsushika Hokusai grabó la ola más famosa de la historia del arte, La gran ola de Kanagawa, no era un triunfador. Rondaba los setenta años, las deudas de juego de un nieto lo habían dejado en la ruina y venía de sobreponerse a una apoplejía que trató él mismo, con remedios caseros y una tozudez de siglos. Cualquier asesor sensato le habría recomendado retirarse. En lugar de eso, tomó el pincel y abrió una serie nueva, Treinta y seis vistas del monte Fuji, cuya primera estampa —tres barcas, una ola con garras de espuma, un volcán diminuto al fondo— acabaría impresa en tazas, tatuajes y billetes de 1.000 yenes. La obra de un hombre hundido se convirtió en el icono universal de la fuerza. La ironía, casi doscientos años después, sigue intacta.
Pero la verdadera lección del grabado no está en su biografía, sino en su gramática. Un ojo occidental, educado para leer de izquierda a derecha, ve tres embarcaciones escapando del desastre: la ola queda atrás, lo peor ha pasado, la historia termina bien. Un ojo japonés lee en sentido contrario, de derecha a izquierda, y descubre la escena opuesta: las barcas no huyen, avanzan directamente contra la montaña de agua. Las proas, delgadas y afiladas, apuntan a la izquierda; la lectura oriental es, técnicamente, la correcta. Son pescadores que vuelven de Edo tras vender su carga y no tienen más camino que atravesar la tormenta. El mismo azul cuenta dos historias irreconciliables. Todo depende del sentido en que uno decida leerse.
¿Y en qué sentido se lees como primer ejecutivo? ¿Está saliendo de la crisis o entrando en ella? Esa duda es quizá la experiencia más universal —y menos confesada— de quien dirige una organización.
El estrabismo del primer ejecutivo
De hecho, los datos retratan a un CEO que practica ambas lecturas a la vez. Según el último CEO Outlook de KPMG, la confianza de los primeros ejecutivos en la economía global ha caído a su nivel más bajo en cinco años (68%), mientras el 79% se declara optimista sobre su propia organización. Traducido al idioma de Kanagawa: leemos el mundo a la japonesa —la ola viene hacia nosotros— y nuestra barca a la occidental —nosotros ya la sorteamos—. Un estrabismo estratégico muy humano que consuela en el corto plazo y confunde en el largo.
En este sentido, conviene recordar la distinción que propone el pensador del management Xavier Marcet: lo complicado produce problemas, que admiten soluciones estables y repetibles; lo complejo produce paradojas, tejidas de factores que interactúan cada vez de un modo distinto.
La ola de Hokusai es una paradoja congelada en madera de cerezo. No pide una solución. Pide una posición.
Un icono nacional pintado con tinta extranjera
Para encontrar esa posición, conviene mirar de qué está hecha la estampa. Empezando por su color: el azul que define la ola no es japonés. Es azul de Prusia, un pigmento sintético nacido en Berlín que llegó a Japón a través del comercio holandés y chino, en plena era de aislamiento del shogunato. Hokusai construyó la imagen más japonesa de todos los tiempos con un material importado, y de paso incorporó a la composición tradicional la perspectiva que había estudiado en los grabados occidentales. El icono de una identidad es, literalmente, un híbrido. Ahí hay una respuesta elegante al falso dilema que atormenta a tantos comités de dirección: proteger la esencia o abrirse al mundo. Hokusai hizo las dos cosas en la misma plancha, y por eso la plancha sigue viva.
Como sigue viva otra verdad que la firma del artista disimula: la ola no la hizo un hombre solo. Un ukiyo-e era obra de un ecosistema —el editor que financiaba y decidía, los talladores que esculpían una plancha de cerezo por cada color, los impresores que estampaban miles de copias—. Hokusai dibujaba; el resto era cadena de oficio invisible. La estampa lleva un nombre, pero la sostienen muchas manos, exactamente igual que cualquier empresa cuyo primer ejecutivo salga en las portadas. Confundir la firma con la autoría es el primer paso hacia la arrogancia; recordar el taller, el primer gesto del liderazgo humanista.
El Fuji líquido y las garras del monstruo
La estampa esconde todavía dos lecciones más finas. La primera exige fijarse en un detalle que casi nadie ve: una de las olas pequeñas del primer plano reproduce la silueta exacta del monte Fuji, como ha señalado la divulgadora de arte Sara Rubayo. Lo inmenso y lo diminuto intercambian papeles según dónde se pose el ojo: la montaña sagrada parece espuma y la espuma parece montaña. Pocas meditaciones mejores sobre el arte del diagnóstico directivo: lo que hoy se presenta como amenaza colosal puede ser oleaje pasajero, y lo que parece oleaje puede ser estructural. La escala, viene a decir Hokusai, no es un dato; es una decisión de la mirada.
La segunda lección está en el punto de vista. La escena no está pintada desde la orilla, sino desde el mar, a la altura de las barcas: el espectador no contempla el peligro, está dentro de él. Hokusai no permite el liderazgo de balcón. Y una vez dentro del agua, fíjense en cómo está narrada la ola: la espuma dibujada como garras —Van Gogh escribió que podía sentirse cómo atrapaban al barco—, y análisis que ven en ella fantasmas o la silueta de un dragón, guiños del Hokusai que ilustraba historias sobrenaturales. La ola no es solo agua: es agua contada como monstruo. Exactamente lo que hacen las organizaciones cuando convierten la incertidumbre en relato de terror por los pasillos. Gestionar una crisis es, en buena parte, gestionar la historia que el equipo se cuenta sobre ella. Los remeros del grabado lo saben: nadie gesticula, nadie improvisa heroicidades; treinta hombres inclinados sobre los remos, sincronizados, confiando en el oficio y en el compañero de bancada.
Vivir en el mundo flotante
Queda una palabra por descifrar: ukiyo. El género de la estampa, el ukiyo-e, significa "pinturas del mundo flotante", y el término escondía un concepto budista: el mundo como lugar de impermanencia, donde nada dura y todo fluye. El Edo mercantil le dio la vuelta y lo convirtió en celebración del instante. Es decir: la cultura que produjo la ola ya sabía que la estabilidad es una ficción útil, y decidió vivir, comerciar y crear sobre esa certeza. Dos siglos antes de que los foros de Davos descubrieran la "permacrisis", un grabador arruinado de Edo la había resuelto estéticamente.
Como resolvió también la parte que nos cuesta más: la del aprendizaje. En el epílogo de sus Cien vistas del monte Fuji, Hokusai escribió que solo a los setenta y tres años había empezado a comprender la estructura de la naturaleza, y que aspiraba a que, a los ciento diez, cada línea suya tuviera vida propia. Un anciano con ambición de aprendiz: difícil encontrar mejor definición del liderazgo que perdura.
La estampa, conviene decirlo, no revela el desenlace. El artista congeló el segundo previo: la ola suspendida, las proas en su rumbo, el volcán sereno al fondo, impasible mientras todo muda de forma. Ese segundo detenido es el territorio exacto del que dirige. Nadie sabrá nunca si aquellas barcas llegaron a puerto. Sabemos, en cambio, hacia dónde apuntaban sus proas.
Al final, eso es lo único que la historia les pregunta a los líderes: no si la ola los alcanzó, sino hacia dónde estaban remando cuando llegó.
