Las empresas hablan cada vez con mayor ahínco sobre procesos de gobernanza, transparencia, alineación, propósito, igualdad… Sin embargo, los procesos de selección de mandos directivos sigue siendo, a menudo, opaco. ¿Qué pasaría si las plantillas eligiesen al CEO de la organización por votación directa? ¿Cuántos CEO mantendrían el puesto? ¿Qué valorarían los empleados y empleadas especialmente? Quizás valga la pena llevar a cabo tal experimento.
No existen empresas, al menos que sepamos, donde los empleados y empleadas elijan directamente al CEO de forma generalizada. Algunas empresas europeas sí han implementado modelos de trabajo flexibles, donde los equipos tienen mayor autonomía, poder de decisión y responsabilidad en la organización. Las hay que incluso aumentan la participación en la toma de decisiones sobre la gestión muy por encima de lo habitual. Aún con todo, no existe un proceso democrático y participativo al respecto que involucre absolutamente a toda la plantilla, no al menos en las grandes corporaciones que conocemos actualmente.
Las razones de apostar por una representación accionarial y no directa son varias:
- Los empleados y empleadas no siempre tienen visión completa de todos los ámbitos estratégicos de la organización.
- Existe el riesgo de que se premie la popularidad sobre mérito, o el carisma o simpatía más que la capacidad estratégica, de gestión de crisis o de experiencia financiera, lo cual crearía un caldo de cultivo perfecto para las promesas populistas.
- La aparición de conflictos de interés, de tal forma que el CEO votado por la plantilla podría priorizar demandas internas (subidas salariales, condiciones laborales…) sobre decisiones de sostenibilidad o rendimiento del negocio a largo plazo, lo cual podría afectar la viabilidad financiera.
- Podrían darse situaciones de fuerte polarización que generasen inestabilidad en la dirección empresarial y en el resto de la plantilla en general.
Un proceso como este precisaría de una fuerte inversión en comunicación, de tal forma que todas las personas puedan tomar la decisión de elección de manera informada, en base a datos reales y exhaustivos sobre la situación actual y el devenir de la empresa, lo cual resultaría muy costoso y exigiría de un esfuerzo extra no solo por parte de la empresa, sino de todos sus miembros para alcanzar un conocimiento pleno de la corporación.
En resumen, aunque el enfoque en la participación, es decir, la elección del perfil de CEO por parte de los empleados y empleadas sería un reflejo de su compromiso con la democracia interna y la transparencia, podría resultar contraproducente a la larga.
Una práctica que debería fortalecer ampliamente el sentido de pertenencia de los trabajadores y trabajadoras, y asegurar que el liderazgo esté alineado con las necesidades de los mismos, podría convertirse precisamente en la medida que torpedease estos valores.
¿Cuántos CEO mantendrían el puesto en este sistema?
Dependería fuertemente de factores que valoran especialmente los talentos:
1. Una visión y estrategia clara: saber hacia dónde se dirige la empresa y cómo llegará.
2. Comunicación efectiva: transparencia, capacidad de escuchar y rendir cuentas.
3. Capacidad de gestión y consecución de resultados en base a KPI determinados: metas financieras, operativas, cumplimiento de promesas.
4. Clima y cultura laboral: equilibrio, bienestar, respeto profesional, etc.
5. Liderazgo ético: el CEO como ejemplo de empatía, justicia, integridad, etc.
6. Sostenibilidad y responsabilidad: capacidad para alcanzar objetivos ESG en la gestión.
7. Capacidad de innovación y adaptación: preparación ante los nuevos desafíos.
Cultura institucional vs. liderazgo individual
Un modelo más flexible, y plausible, en este sentido sería el denominado Rotating CEO, aquel en el que dicho cargo se rota entre los perfiles ejecutivos o de alto nivel dentro de la empresa (CFO, COO, CMO…), generalmente en períodos predefinidos, con el fin de descentralizar el poder, fomentar el liderazgo colectivo y asegurar la continuidad estratégica a través de una rotación estructurada y planificada.
Huawei Technologies es un buen ejemplo de este modelo. La toma de decisiones estratégicas tiende a distribuirse entre un comité ejecutivo, reduciendo la dependencia de un liderazgo único o carismático que, con su ausencia, pueda poner en jaque la reputación o credibilidad de la empresa, pues evita concentraciones excesivas de autoridad en una sola figura.
Otras tres ventajas de este modelo serían:
- La garantía de una comprensión profunda del negocio y una continuidad operativa y estratégica, al rotar la posición de CEO entre líderes que ya forman parte del equipo ejecutivo.
- La reducción del riesgo en la toma de decisiones, al diversificar el liderazgo, de tal forma que este es más horizontal y resiliente, y evitar escándalos asociados a una sola figura.
- La facilitación del proceso de sucesión interna, pues permite identificar líderes de forma temprana y observar su desempeño en contextos reales, además de favorecer una fuerte orientación al consenso al respecto.
Sea como sea, lo cierto es que parece difícil, en un mercado global donde las grandes corporaciones cobran protagonismo, lograr un modelo donde absolutamente toda la plantilla pueda votar de manera directa a su CEO. Más aún en empresas cada vez más deslocalizadas y donde buena parte de la plantilla trabaja en remoto. Aunque nada es imposible.
