Hay palabras que se pronuncian demasiado y se practican poco. Humanizar es una de ellas. Juan Martínez lo sabe bien. Director de Cultura Organizacional y Gestión del Talento en una multinacional tecnológica española y una de las voces más respetadas en liderazgo y bienestar, acaba de publicar Humanizar las organizaciones (11 de noviembre). Un libro que pone el amor y el miedo en el centro de la cultura empresarial, sin azúcar y sin atajos.
“Humanizar no es un eslogan, es una práctica sostenida”, afirma. “Se trata de incorporar la presencia, la escucha, el reconocimiento y la claridad de expectativas en los sistemas de gestión, y hacerlo con la misma disciplina con la que gestionamos los resultados”.
Martínez no teoriza desde la distancia. Habla desde la experiencia de haber liderado equipos, acompañado procesos y observado cómo las culturas se moldean —o se fracturan— a diario. “Humanizar es disciplinarse”, repite, y lo hace con la convicción de quien sabe que el cambio empieza por uno mismo.
“Cuando las prácticas son coherentes, el miedo se reduce y la madurez aumenta. Y esa madurez emocional se traduce en cultura”, Juan Martínez
El miedo y el amor como fuerzas organizativas
En el universo emocional de las empresas, hay dos fuerzas que lo atraviesan todo: el amor y el miedo. “El miedo no es un enemigo, pero sí un mal consejero”, explica. “Mucho del malestar laboral procede de estrategias de supervivencia aprendidas en la infancia —huida, control o rendición— que trasladamos al entorno de trabajo. Esa rigidez emocional genera culturas defensivas, donde el talento se contrae y la innovación se apaga”.
El miedo, dice, deja cicatrices invisibles: equipos que callan, líderes que controlan, culturas que se tensan. La investigación lo respalda. Según el MIT Sloan Management Review, la cultura tóxica es el principal predictor de la rotación voluntaria, muy por encima del salario. Martínez lo resume en una frase que duele por su sencillez: “Las personas no abandonan las empresas por una nómina, sino por la sensación de no ser vistas, escuchadas o respetadas. La cultura tiene consecuencias medibles”.
El amor, en cambio, aparece como una fuerza reparadora. No en su versión romántica, sino como una competencia madura. Inspirado en El arte de amar de Erich Fromm, Martínez redefine su papel en la empresa: “Amar en el trabajo significa estar presente para los demás, escuchar, reconocer, acompañar y sostener los límites”. Y precisa: “El amor no es complacencia, es respeto. Amar a un equipo es decirle la verdad con empatía, ofrecerle contexto y sostenerlo cuando las cosas no salen. Es una práctica de madurez relacional”.
En su voz hay una llamada a los líderes: amar también implica asumir responsabilidad. “No es proteger de todo, sino crear las condiciones para que las personas crezcan”, afirma.
Cuando el silencio sustituye al aprendizaje
Martínez insiste en que las organizaciones maduras son aquellas donde se puede hablar. “Cuando el miedo se instala, la gente deja de hablar. Y cuando se deja de hablar, la organización deja de aprender”, advierte. Cita a la profesora Amy Edmondson, de la Universidad de Harvard, para recordar que la seguridad psicológica “es la base del aprendizaje y del rendimiento sostenible. Cuando se pierde, la gente calla”.
Esa relación entre confianza y aprendizaje explica por qué algunas empresas prosperan mientras otras se estancan. Sin vulnerabilidad, no hay creatividad. Sin escucha, no hay mejora. “Una organización donde reina el miedo no puede aprender. Solo obedece”, resume.
Medir la humanización
En tiempos de métricas y dashboards, Martínez no reniega de los indicadores, pero propone otros que miran a lo esencial. “Podemos empezar por cinco señales”, explica:
“La rotación voluntaria y sus motivos reales.
La participación en encuestas de clima y feedback.
Los índices de seguridad psicológica por equipos.
La carga de trabajo y la disponibilidad fuera de horario, que son termómetros de salud psicosocial.
Y, por último, la coherencia entre discurso y comportamiento.”
No se trata de añadir KPIs, sino de observar con honestidad. “Porque lo que medimos importa —dice—, pero lo que observamos cada día, transforma.”
La cultura como coherencia
Martínez no se queda en la teoría. Recuerda que el bienestar emocional tiene también un marco legal: el artículo 14 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales obliga a proteger la salud física y mental, y el artículo 88 de la Ley Orgánica de Protección de Datos garantiza el derecho a la desconexión digital. Pero su mirada va más allá de la norma: “Podemos tener políticas de desconexión, pero si seguimos premiando al que responde correos a medianoche, no cambia nada. La coherencia es el verdadero indicador de bienestar”.
“La cultura no se escribe en los manuales, se modela en los gestos del liderazgo. Lo que un líder tolera, multiplica”.
Los datos lo confirman. La Universidad de Oxford ha demostrado que los empleados felices son un 13 % más productivos. Gallup, en su informe global de 2024, señala que los equipos altamente comprometidos logran un 23 % más de rentabilidad y un 18 % menos de rotación. Para Martínez, no hay dilema entre bienestar y resultados: “No es una cuestión moral, es una cuestión de eficiencia humana”.
Su mensaje resuena con fuerza en un momento en que muchas organizaciones buscan equilibrio entre exigencia y cuidado. “Humanizar no es debilitar”, dice. “Es fortalecer desde la coherencia. Es aprender a gestionar con humanidad sin perder el rigor. Porque cuando el amor guía la cultura, el miedo deja de ser el idioma del trabajo”.
El consejo de un líder humanista
Antes de despedirse, Juan compartió un consejo que resume toda su filosofía: “Empieza el día preguntando de manera genuina cómo estás”, dice. “No como fórmula social, sino como gesto real de interés. Esa pregunta, cuando se hace con presencia, cambia el clima emocional de un equipo”. Un sencillo gesto que sostienen la cultura. “Liderar no es resolverlo todo —añade—, es crear el espacio para que las personas puedan ser, sin miedo”.
