Howard Baker, el senador que hizo la pregunta más famosa del Watergate, dejó una lección sobre liderazgo y negociación que la diplomacia lleva siglos confirmando: la emoción no negocia, sabotea.
El 28 de junio de 1973, en plena audiencia del Watergate, un senador republicano de Tennessee formuló ante las cámaras la pregunta que acabaría en los manuales de historia: ¿qué sabía el presidente y cuándo lo supo? Lo asombroso no es la pregunta, sino quién la hizo: Howard Baker era del partido de Nixon, y muchos esperaban que actuara como su escudo. En lugar de defender o atacar, eligió preguntar. Aquella frase, quirúrgica y sin adjetivos, desplazó el escándalo del terreno de las pasiones al de los hechos, y convirtió a Baker en una rareza política: un hombre al que los dos bandos escuchaban. Washington lo bautizó como el Gran Conciliador. Fue líder de la mayoría en el Senado, jefe de gabinete de Reagan y embajador en Japón, y resumió su oficio en una máxima que hoy preside esta página: lo más difícil en cualquier negociación, casi, es asegurarse de que la despojas de la emoción y te enfocas en los hechos.
Suena a sentido común. Es, en realidad, una de las disciplinas más antiguas y peor practicadas del poder. Como la historia de la diplomacia se ha escrito casi siempre en mesas de negociación, conviene mirar qué hicieron en ellas los maestros. Y lo que hicieron desmiente la caricatura del negociador de hielo.
Viena, 1814: el arte de negociar sin cartas
Empecemos por el caso más improbable. Al Congreso de Viena, donde las potencias vencedoras iban a repartirse la Europa posterior a Napoleón, Francia llegaba como país derrotado, sin ejército, sin aliados y sin derecho aparente a opinar. Su representante, Talleyrand, no tenía fuerza; tenía frialdad. En lugar de suplicar o desafiar, desplazó la conversación hacia un principio —la legitimidad de los tronos— que los vencedores no podían rechazar sin contradecirse, y consiguió que la nación vencida acabara sentada en la mesa principal decidiendo el mapa del continente. De hecho, su hazaña ilustra la primera mitad de la máxima de Baker: quien no puede permitirse emociones descubre que los hechos, bien elegidos, negocian solos. La debilidad exhibe nervios; la inteligencia exhibe principios.
Siglo y medio después, la misma disciplina evitó una guerra nuclear. En octubre de 1962, con los misiles soviéticos fotografiados en Cuba y los halcones del Pentágono pidiendo bombardear, Kennedy recibió dos cartas de Jruschov casi seguidas: una primera, conciliadora, y una segunda, escrita en frío por el aparato soviético, mucho más dura. La decisión que salvó al mundo fue de una sencillez desconcertante: responder a la primera carta e ignorar la segunda. Elegir a qué emoción del adversario contestas —y a cuál no— es, quizá, la forma más alta de despojar una negociación de la emoción sin despojarla de humanidad.
Camp David y el giro que Baker no contó
Y sin embargo, el episodio más citado de la diplomacia del siglo XX parece contradecir al senador. Septiembre de 1978: Jimmy Carter lleva trece días encerrado en Camp David con Beguin y Sadat, dos hombres que apenas se soportan, y la cumbre agoniza. Beguin ha ordenado hacer las maletas. Entonces Carter le entrega unas fotografías de los tres líderes, dedicadas una a una con los nombres de cada uno de sus nietos. El primer ministro israelí las mira, pronuncia los nombres en voz alta, se le quiebra la voz, y la negociación —documentado está en las memorias de Carter— vuelve a la mesa. De aquella habitación salieron los acuerdos que sellaron la paz entre Egipto e Israel.
¿Se equivocaba entonces Baker? No exactamente, y aquí está el hallazgo que un CEO debería llevarse: despojar la negociación de la emoción no significa amputarla, significa impedir que negocie por ti. Carter no se dejó arrastrar por la frustración de trece días; la gobernó, y usó la emoción del otro —la más noble, además— como puerta. En este sentido, el clásico de la escuela de Harvard, el Obtenga el sí de Fisher y Ury, lo formuló para siempre: separar a las personas del problema; duros con el problema, blandos con las personas. La ecuación de Camp David, exactamente.
La ciencia, por cierto, ha medido todo esto. Cuando el investigador Neil Rackham comparó a negociadores mediocres con expertos, encontró que los mediocres llegaban armados para la batalla y caían en espirales de ataque y defensa, mientras los expertos dedicaban un tercio de su preparación a buscar puntos en común, presentaban menos argumentos —uno débil diluye al fuerte— y remataban una de cada cinco intervenciones con una pregunta. Es decir: los mejores negociadores del laboratorio se comportan como Baker en el Watergate. Preguntan.
Para quien dirige una empresa, la traducción es directa. Negociar es el ochenta por ciento invisible del cargo: con el consejo, con el talento que amenaza con irse, con el cliente que aprieta, con el socio que se enroca. Y en todas esas mesas se sienta, sin invitación, un comensal de más: el propio ego, con su memoria de agravios y su hambre de tener razón. Baker solía recordar una idea que hoy suena revolucionaria: el otro podría estar en lo cierto. Quizá liderar una negociación sea solo eso: escuchar como si fuera posible, preguntar como si importara y dejar el orgullo, como Beguin sus maletas, deshecho en la puerta.
