El teletrabajo, cuya adopción se precipitó por el confinamiento, ha llegado para quedarse. Aunque permite a los empleados una mayor libertad y flexibilidad, el trabajo a distancia tiene dos caras. ¿Los riesgos asociados? Deshumanización de los intercambios, fragmentación de la comunicación, hiperconectividad, pérdida de los vínculos con los equipos… Todos estos son retos a los que se enfrentan los managers a diario ya que tienen un impacto directo en la calidad de vida en el trabajo de todos los empleados.

Cómo superar estos desafíos? En este artículo encontrarás consejos y prácticas concretas para reinventar la relación manager-empleado y conseguir colaborar, ayudarse mutuamente y actuar como un equipo, incluso a distancia.

En one to one : Reinventar la relación mánager-empleado

Mantener una comunicación fluida y transparente. Estando a distancia, los empleados organizan sus actividades, horas de trabajo e informes de forma independiente. Por lo tanto, si bien la confianza y el apoyo del manager son esenciales, la buena comunicación y la transparencia del empleado hacia su superior también son cruciales para dar una visión clara e inmediata de su progreso.

Como responsable de recursos humanos, propón a los managers que compartan claramente sus expectativas en materia de comunicación: qué frecuencia o qué canales les convienen para estar al tanto de la marcha de un determinado proyecto, por ejemplo. Esto ayudará a los equipos a entender mejor cómo mantener informados a los managers, solicitarlos cuando sea necesario y ganar en serenidad general.

Confianza y autonomía: las claves de una relación de trabajo a distancia eficaz y serena

• Establecer la gestión a través de la confianza. Cuando gestor y gestionado se cruzan con menos frecuencia que antes, la relación evoluciona: los hábitos de comunicación, los modos de colaboración y los procesos de validación dan un vuelco. En este contexto, la gestión por confianza y los objetivos basados en los resultados sustituyen a la gestión por control y los objetivos basados en los medios. Se reduce la presión sobre los horarios y se elimina el absentismo. Este cambio de actitud de los managers es un factor clave a tener en cuenta en su estrategia. Solo hay que tener claro lo que se espera (resultados y plazos) y aprender a confiar en los medios y métodos utilizados.

• Reforzar la autonomía en la organización del tiempo de trabajo. Cada vez son más los empleados que expresan el deseo de realizar una actividad independiente de su trabajo o de desarrollar un proyecto personal para su equilibrio vital: deporte, actividades creativas o compromiso asociativo… Esto impulsa su desarrollo personal al tiempo que les permite desarrollar nuevos conocimientos y habilidades (que algún día podrán poner en práctica en sus misiones profesionales).
• Permitir la flexibilidad laboral es una potente herramienta para captar y retener el talento a largo plazo. Para ello, los empleados deben interiorizar el hecho de que ya no serán evaluados por el tiempo que pasen en la oficina, sino por el éxito de sus proyectos. 

No se trata de dejar de darle seguimiento a las horas de trabajo de los empleados, sino de darles más libertad. Puedes implantar un software (como Timmi Tiempo, de Lucca) que permita controlar y supervisar las horas de trabajo de los empleados para cumplir con la ley… a la vez que fomenta la autonomía. Acabemos con la cultura del presentismo.

• Tómate el tiempo de comunicar regularmente la importancia de la desconexión. Esto ayudará a prevenir estos impactos negativos de la flexibilidad laboral a largo plazo. Invita asimismo a los managers a ser ejemplares en el tema: ¿hay retraso en un proyecto y es necesario trabajar hasta tarde una noche? Esto no debe reflejarse en los colegas: programar el correo de resumen para la mañana siguiente evitará intrusismos en los tiempos de descanso. 

En equipo: superar la distancia para colaborar, apoyarse y aumentar el rendimiento

• Sacralizar los momentos informales en equipo. Incluso a distancia siguen existiendo reuniones de progreso con su N+1 para conversar sobre los proyectos en curso. No obstante, los ratos de charla durante los descansos o las conversaciones discusiones entre los dos de camino a una reunión ya no son posibles. Los momentos de intercambio informal son los más difíciles de mantener cuando se trabaja a distancia. Y, sin embargo, son esenciales para mantener una buena dinámica entre colaboradores, ya que se corre el riesgo de caer en una relación puramente laboral centrada en el trabajo y deshumanizada… Una idea para probar es ofrecer descansos virtuales de unos minutos a los equipos para hablar de todo y de nada, y simplemente contarse novedades. No se trata de ocupar la agenda de todo el equipo, 10 minutos cada dos semanas ya es un buen ritmo.
• Establecer un clima de escucha y compartir los sentimientos. Para mantener la energía y el vínculo entre los equipos cuando están a distancia, es esencial escuchar las preguntas y necesidades de los empleados. Si conoces bien sus problemas actuales, podrás apoyarlos mejor. Para establecer un sistema de escucha eficaz, hay que empezar por crear un clima de confianza que dé pie a la conversación. Para ello, nada como permitir la libre expresión (sobre cualquier tema), con autenticidad y sin miedo. Empodera a los managers para que no teman “meter la pata” en algunos momentos y así demostrar que todos los temas pueden ser abordados, tanto como los silencios. Asegúrate igualmente de que los comentarios no se hagan o se tomen como algo personal: nunca hay que juzgar a las personas sino su trabajo o sus resultados.

Una vez establecido un clima de confianza, anima a los equipos a compartir su «tiempo anímico». He aquí un ritual sencillo y amistoso para ello:

1. Tomarse 3 minutos para alejarse del estado de ánimo personal
2. Anotar su estado de ánimo en una escala del 1 al 10 en un papel
3. Compartir el documento con el equipo, todos al mismo tiempo
4. Dedicar tiempo a discutir las puntuaciones de los demás

Recuerda la misión de la empresa a los equipos y cómo contribuyen a ella

Según el estudio de diciembre de 2017 de Deloitte y Viadeo, el 87% de los empleados concede especial importancia al significado en el trabajo. Sin embargo, más del 50% cree que esto se ha deteriorado en los últimos años y la crisis de Covid19 ha acelerado esta tendencia. Por ello, es más necesario que nunca dar sentido al trabajo de sus equipos.

Para inspirar a los empleados, recuérdales la misión de la empresa y cómo contribuyen en su éxito. Para darles la máxima visibilidad sobre los meses y proyectos venideros, puedes organizar periódicamente sesiones AMA (Ask Me Anything o pregúntame lo que quieras) con el CEO: reuniones o videollamadas en las que el CEO comparta al personal los próximos desafíos que estáis por afrontar y en las que todos puedan plantear sus preguntas y obtener respuestas en un ambiente directo, humano y honesto. Esto permite a los empleados sentirse cerca de la dirección y crear un clima de confianza y buena voluntad.