El relevo generacional es uno de los mayores desafíos de la empresa familiar. En la octava edición del Summit Canal CEO exploramos cómo afrontarlo con éxito.
Hay conversaciones que en las empresas familiares se posponen durante años. No porque nadie conozca la respuesta, sino porque pronunciarla en voz alta obliga a tocar algo más profundo que el negocio: la identidad, el legado, el poder… y la familia.
La conversación sobre el relevo es una de ellas.
En España, más de 1,2 millones de empresas están lideradas por directivos mayores de 60 años, y muchas pertenecen al ámbito familiar. El dato explica por qué la sucesión se ha convertido en uno de los grandes desafíos silenciosos del tejido empresarial. Las cifras son elocuentes: solo el 30% de las empresas familiares llega a la segunda generación y apenas el 5% alcanza la cuarta. Detrás de estos porcentajes no hay únicamente decisiones empresariales fallidas; hay también conversaciones que nunca llegaron a producirse.
De esa tensión entre legado y liderazgo se habló en el Summit Canal CEO en una mesa moderada por Elena Carrascosa, directora de Canal CEO, que reunió a Paola Corbalán, autora del libro De hijo a CEO, y a Manuel Muñoz, CEO de Sucesores de Muñoz y Pujante. Dos miradas distintas sobre el mismo proceso: cómo pasar de heredar una empresa a liderarla sin que se rompan por el camino ni la organización ni la familia.
El error más común: pensar que el relevo es una foto
Durante décadas, muchas empresas familiares han entendido la sucesión como un momento simbólico: el día en que el fundador decide entregar el timón. Sin embargo, la realidad suele ser mucho más compleja y menos ceremonial.
Para Paola Corbalán, uno de los errores más frecuentes es imaginar el relevo como una escena concreta, casi como una fotografía. “Muchas veces pensamos que el relevo es ese momento en el que alguien dice: ya ha llegado la hora, te doy los poderes o te nombro administrador único, cuando en realidad debería ser un proceso que empieza mucho antes”.
Ese proceso, explica, debería iniciarse incluso cuando la empresa ya está consolidada y el fundador sabe que el proyecto tiene continuidad. Es en ese momento cuando conviene empezar a delegar responsabilidades, preparar a la siguiente generación y, sobre todo, abrir conversaciones que rara vez se producen con la suficiente anticipación.
Porque en las empresas familiares hay una frase que se repite con demasiada frecuencia: “ya lo hablaremos”.
No suele ser una falta de respuesta. Es, más bien, la señal de que estamos ante una conversación incómoda. Y las conversaciones incómodas, cuando se aplazan demasiado, tienden a convertirse en conflictos inevitables.
Las conversaciones que sostienen el relevo
Si algo dejó claro la conversación es que la sucesión no depende únicamente de decisiones jurídicas o financieras. Depende, sobre todo, de la calidad de las conversaciones que una familia empresaria es capaz de mantener.
La primera de ellas tiene que ver con las expectativas. La generación saliente debe preguntarse qué quiere hacer con su futuro: cuándo desea retirarse, cómo imagina la transición y qué papel quiere seguir desempeñando en la empresa. Al mismo tiempo, la siguiente generación necesita decidir si realmente desea asumir ese liderazgo o si su proyecto vital está en otro lugar.
Solo cuando esas expectativas se ponen sobre la mesa puede empezar a diseñarse un camino de sucesión coherente.
La segunda conversación imprescindible es la que aborda los conflictos antes de que aparezcan. Porque en una empresa familiar el desacuerdo no es una posibilidad remota: es una certeza. Definir de antemano cómo se resolverán las diferencias —a través de protocolos familiares, órganos de gobierno o mecanismos de mediación— permite que los conflictos futuros no se conviertan en fracturas irreparables.
Y hay un tercer terreno especialmente delicado: el dinero. Retribuciones, dividendos, posiciones en la empresa o participación en el capital. Para Corbalán, la experiencia demuestra que la mayoría de los conflictos en la empresa familiar nacen de dos fuentes muy concretas: el dinero o el ego.
Cuando el relevo llega sin preparación
No todos los procesos de sucesión siguen una hoja de ruta ordenada. En ocasiones, la vida se adelanta a la planificación.
La historia de Manuel Muñoz es un ejemplo de cómo el relevo puede llegar de forma abrupta. En su caso, una crisis familiar coincidió con un momento de expansión empresarial. Mientras la empresa crecía, la familia atravesaba una situación personal difícil y el fundador decidió retirarse.
La siguiente generación se encontró entonces con una empresa que, lejos de estar preparada para el relevo, estaba al borde de la quiebra.
Muñoz y su hermana tomaron el timón con un objetivo claro: salvar el negocio y el patrimonio familiar. Durante ocho años trabajaron juntos para reconstruir la compañía. Sin embargo, el éxito también trae sus propios desafíos. Cuando la empresa empezó a crecer, aparecieron diferencias de visión sobre el futuro del negocio.
Sin reglas claras sobre cómo tomar decisiones, el conflicto se hizo inevitable. En ese momento, Muñoz tomó una decisión que muchos no comprendieron: abandonar la empresa.
“No era el CEO que la empresa necesitaba en ese momento”, recordaba durante la conversación.
Aquella renuncia permitió a la familia replantear la gobernanza, crear un protocolo familiar y establecer reglas claras para el futuro. Años después, su hermana le pidió que regresara para asumir la dirección de la compañía. Hoy, bajo su liderazgo, la empresa vive una etapa de crecimiento sólido y gobernanza mucho más estructurada.
El equilibrio entre empresa y familia
Uno de los grandes aprendizajes que dejó la conversación tiene que ver con la tensión permanente que existe en toda empresa familiar: el equilibrio entre los intereses empresariales y los vínculos familiares.
Para Muñoz, esa tensión solo puede resolverse si existe una convicción clara sobre las prioridades. “He aprendido que el amor de la familia está por encima del dinero”, afirmaba al recordar algunas decisiones difíciles que tomó durante el proceso.
Paola Corbalán lo resumió con una metáfora que define bien el liderazgo en este tipo de organizaciones. Quien asume el mando de una empresa familiar debe convertirse en una especie de equilibrista, capaz de sostener tres dimensiones al mismo tiempo: el futuro de la empresa, la armonía familiar y su propio proyecto personal.
Cuando esas tres fuerzas encuentran su punto de equilibrio, el relevo deja de ser una amenaza y se convierte en una oportunidad para renovar el proyecto empresarial.
Un desafío que va más allá de la familia
El relevo generacional no es solo una cuestión privada. En un país donde las empresas familiares representan más del 80% del tejido empresarial, la continuidad de estas organizaciones tiene un impacto directo en el empleo, la innovación y la estabilidad económica. Se calcula que, si no se gestionan bien los procesos de sucesión, hasta 600.000 empleos podrían estar en riesgo en la próxima década.
Por eso, hablar de relevo no es únicamente hablar de herencias empresariales. Es hablar del futuro de miles de organizaciones que sostienen la economía real.
Y, como quedó claro en la conversación del Summit Canal CEO, ese futuro empieza con algo aparentemente sencillo, pero extraordinariamente difícil: atreverse a tener las conversaciones que durante años nadie quiso abrir.
