Explicaba Tiago Santos, en el primer desayuno Canal CEO del año, que la trayectoria profesional de quienes adquieren el estatus de CEO en una empresa podría tomarse como indicador para discernir el propósito de la misma, su estrategia de futuro.
Este profesional, con más de 15 años de experiencia en la creación y liderazgo de comunidades colaborativas, fundador de HR Club y de HR Community, aprovechaba su participación en el evento empresarial para compartir una tendencia que viene constatándose en las últimas décadas a través de numerosos ejemplos: la cultura corporativa y la forma de gestionar las empresas varía en función del puesto de procedencia de los nuevos y nuevas CEO.
Tres décadas de aprendizaje
Si echamos la vista atrás, podemos percatarnos de que la apuesta por la innovación tecnológica situó en los puestos de liderazgo a personas procedentes de ingenierías técnicas y de departamentos dedicados al I+D+i. Que cuando tocaba abrirse al mundo, ganar cuota de mercado e incrementar las ventas, los y las nuevas CEO atesoraban una vasta experiencia en ventas y transacciones comerciales. Que llegada la crisis de 2008, directores financieros se situaron a la cabeza de las corporaciones para maniobrar entre cifras imposibles y optimizar mediante recortes. Y que una vez superada la etapa más dura de esta, cuando tocaba sembrar ilusión y emociones para incentivar el gasto, llegaron las personas expertas en marketing y publicidad.
Así pues, el rol del CEO, su desempeño dentro de la empresa y los objetivos de la misma, deciden en gran medida el caladero al que recurren las corporaciones en busca de perfiles idóneos para ese nuevo liderazgo.
¿Hacia dónde camina el nuevo liderazgo?
Pero ¿en qué fase nos encontramos ahora? Sin duda, en aquella de la transformación hacia entidades más humanas, donde empleados y empleadas se sitúen verdaderamente en el centro de la política empresarial.
Acontecimientos surgidos en los últimos cinco años, como las renuncias silenciosas, la demanda de medidas de conciliación incluso por encima de una mejor nómina, el aumento de las enfermedades mentales y los niveles de estrés y ansiedad laboral, la reivindicación de mayores cotas de autonomía por parte de los y las profesionales…, son factores que empujan a las empresas hacia un cambio de dirección que apunta al corazón de la estrategia de employer branding. Y quién mejor indicado para asumir esa revolución que las y los directores de RRHH.
Es más, el documento editado por Gartner, Top 5 Priorities for HR Leaders in 2025, señalaba, tras encuestar a 1.400 líderes de RRHH en más de 60 países, que entre las prioridades y desafíos para el presente año figuran el desarrollo del liderazgo, la transformación de la cultura organizacional, la planificación estratégica de la fuerza laboral y la gestión del cambio, además de la incorporación de la tecnología a dichos departamentos.
Es más, dicho documento señala que el 61 % de las y los líderes en gestión de talentos consultados están de acuerdo en que las nuevas demandas planteadas por la fuerza de trabajo exceden su capacidad para cumplirlas y prevén que más de 85 millones de puestos de trabajo queden desiertos a nivel mundial de aquí a 2030.
Las necesidades de cada época, las nuevas demandas de trabajadores y trabajadoras, impulsan los cambios en la gestión de las empresas. Abordarlos desde la dirección corporativa resulta imprescindible para la supervivencia de estas.
Datos que empujan un necesario cambio de tendencia
De hecho, el estudio de Gartner pone de relieve otras cifras importantes a tener en cuenta este 2025:
- A pesar de que el 76% de las organizaciones están actualizando significativamente sus programas de liderazgo y planeando aumentar el gasto, los resultados siguen siendo insuficientes.
- Solo el 36% de los líderes de RRHH piensan que los programas actuales de desarrollo de liderazgo de su organización son efectivos para preparar a los líderes para los desafíos futuros.
- Solo el 23% de los líderes de RRHH confían en que existen líderes emergentes que pueden satisfacer las necesidades futuras de la organización.
- El 74% de los líderes de RRHH opinan que los managers no están equipados para liderar el cambio.
Como señalaba Tiago Santos durante el primer Desayuno CEO de 2025, “cuando empecemos a tener un porcentaje relevante de líderes que emergen del mundo de las personas, el paradigma va a cambiar”. Un paradigma que, como se puso de manifiesto en la jornada de reflexión, se asentará sobre las bases de la formación continua como vía hacia la transformación y la adaptación, y del pensamiento crítico para construir un nuevo liderazgo. Un liderazgo que permita mayor autonomía de las personas, con escucha y empatía, y que acabe con esa mala gestión de expectativas, que lleva a las empresas a fracasar en su empeño de retener talento.
