El CEO de Lexington dirige desde 2003 el modelo pionero del flex office español. Frente a un sector que roza la comoditización, su propuesta de valor es tan sencilla de enunciar como difícil de imitar: la hospitalidad irracional.
Cuando accedes a la cuarta planta de la sede de Lexington, en el número 79 de la Castellana madrileña, lo primero que se percibe no es el diseño del espacio ni la vista, sino una sensación difícil de precisar: la de sentirse acogido. Esa sensación es la mejor puerta de entrada al modelo de liderazgo de David Vega, un directivo que ha hecho de la acogida su bandera. No es una casualidad biográfica. Vega heredó el oficio de su padre, el hombre que fundó el primer centro de negocios de España en 1981, y con el negocio heredó también una intuición que el hijo ha convertido en estrategia: que alquilar un espacio de trabajo, en el fondo, nunca ha ido de metros cuadrados, sino de cómo se siente quien los ocupa.
De ese legado paterno arranca una trayectoria de más de dos décadas al frente de la compañía, en las que Vega ha tenido que decidir qué conservar y qué transformar. Lo que ha conservado es el alma; lo que ha transformado, casi todo lo demás. Porque el sector que su padre inauguró se ha vuelto irreconocible, y con él la exigencia de reinventar la ventaja competitiva sin traicionar aquello que la hacía distinta. En esa tensión entre herencia y reinvención se ha forjado un modelo de liderazgo que él resume en un concepto tan propio como difícil de copiar: la hospitalidad irracional.
Lexington no es una compañía cualquiera dentro de su sector. Hoy opera 20.000 metros cuadrados en siete ubicaciones premium de Madrid y Barcelona y figura entre los catorce grandes operadores del flex office español, un sector que en 2026 ha cruzado por primera vez una frontera simbólica: más de un millón de metros cuadrados operativos repartidos en más de mil espacios activos, con una facturación agregada que ronda los 427 millones de euros. El negocio ha madurado, y con la madurez ha llegado su amenaza más sutil.
El fantasma de la comoditización
El gran riesgo del sector, explica Vega, es "el de comoditizarnos". Y desgrana la lógica implacable de esa deriva: cuando todos los operadores ofrecen lo mismo, el cliente ya no tiene motivo para elegir a uno sobre otro. "Si al final nos convertimos en un commodity, ¿por qué voy a ir yo con esta empresa en vez de con esta otra?", se pregunta. La respuesta, en un mercado indiferenciado, siempre acaba siendo la misma: el precio. Y ahí es tajante sobre la posición de su compañía. Es "esa batalla en la que nosotros nunca hemos querido entrar y si entramos, perdemos, porque no estamos configurados ni diseñados para ganar en precio".
El diagnóstico es lúcido porque parte de una renuncia. Los elementos que durante años fueron ventaja competitiva han dejado de serlo. La ubicación, primero: "donde estoy, por ejemplo, en Castellana 79, en el 81 hay competencia, en el 77 competencia, en el 85 competencia", enumera, para concluir que la localización ya no distingue a nadie. La tecnología, después, igualada entre operadores que cubren las mismas necesidades de conectividad corporativa. Descartada la geografía y descartada la técnica, queda una sola palanca, y es precisamente la más difícil de replicar porque no se compra ni se instala: las personas.
De esa reflexión nace el concepto que vertebra todo su modelo de liderazgo. Vega lo llama "hospitalidad irracional", y lo define como "ir más allá de las expectativas de un cliente, ir más allá de lo que se habla de la experiencia del cliente". La distinción es deliberada y reveladora: mientras el sector entero se afana en optimizar la experiencia del cliente, él aspira a otra cosa. "Nosotros queremos trascender e ir a conectar con la persona", afirma, "y eso se consigue sorprendiendo". La hospitalidad irracional es, en su formulación, "darle a nuestro cliente algo que no espera que ocurra".
Las personas antes que los clientes
En el vocabulario de Vega hay una elección que delata su forma de entender el negocio: habla de personas, no de clientes. Lo defiende como una decisión con consecuencias, porque el lenguaje determina la barrera con que uno se acerca a quien tiene enfrente. Esa convicción lo ha llevado a un trabajo interno que pocos operadores abordan: identificar y cultivar los soft skills que hacen posible esa hospitalidad. Distingue entre quienes la ejercen de forma innata —"hay personas que por las mañanas no le conoces, te cruzas con ellos y te regalan un buenos días con una sonrisa, y eso es un regalo"— y quienes deben aprenderla mediante procesos de formación diseñados a tal fin. La hospitalidad, en Lexington, no se deja al azar del carácter: es parte de la cultura de la organización y se entrena.
Aquí es donde el liderazgo de Vega se revela genuinamente humanista, porque su apuesta por lo humano es una ventaja competitiva conscientemente construida. Y su coherencia se extiende incluso al territorio que más temor genera en el mundo del trabajo: la inteligencia artificial. Lejos de plantearla como sustituta, Vega la subordina a su filosofía. "Lexington es una empresa de personas para personas", repite, "y aunque la IA dicen que viene a sustituir a las personas, nosotros venimos a complementar lo que hacen nuestras personas". La compañía ya ha incorporado un agente de IA que asiste al equipo comercial las veinticuatro horas y que ha cerrado ventas de forma autónoma, pero su propósito último no es prescindir de nadie, sino liberar tiempo: automatizar lo repetitivo "para dedicárselo a esa hospitalidad irracional" que solo las personas pueden ofrecer.
Una amenaza silenciosa
Esa mirada centrada en lo humano explica que Vega haya sido uno de los primeros CEOs del sector en poner sobre la mesa un problema espinoso de la era del teletrabajo: la soledad no deseada. El dato que lo respalda es contundente: el 21% de los profesionales españoles que trabajan a jornada completa desde casa experimentan aislamiento y un deterioro de su bienestar psicológico. Ante ello, Vega parte de una premisa casi antropológica. "Somos seres sociales", recuerda, "desde que nacemos estamos configurados para convivir en sociedad". El teletrabajo, sostiene, es útil para ciertas cosas y momentos, "pero no puede ser el modelo que haga que una persona se aísle de todo lo demás".
De esa convicción se deriva una nueva manera de entender el espacio de trabajo, que ya no se concibe como una partida de costes en la cuenta de resultados, sino como una herramienta al servicio del talento. Las empresas, observa Vega, han comprendido por fin que la oficina no son "solo metros cuadrados que tienen un coste", sino un entorno que debe acompañar las distintas tareas de una jornada: zonas informales donde brota la conversación, espacios de silencio para la concentración, cabinas para las llamadas. El dato del mercado acompaña su intuición: el 71% de las empresas ya ha rediseñado sus espacios. La oficina, en su lectura, ha dejado de darse por supuesta y ahora debe ganarse: el reto no es lograr que todos vuelvan cada día, sino que el desplazamiento merezca la pena.
Mirar a Londres, pensar en 2030
Preguntado por la madurez del sector, Vega rehúye la autocomplacencia con criterio de estratega. La verdadera señal de un mercado maduro, argumenta, no es cómo se hacen las cosas, sino la aparición de fusiones y adquisiciones entre operadores —un movimiento que, en efecto, ya se está produciendo—. Pero cuando compara España con el mercado que toma como referencia, su ambición encuentra su límite: "nos falta tamaño". Londres, que visita cada año en un viaje de prospección, es su espejo revelador. Allí, entre el 7 y el 8% del stock total de oficinas es flexible; en Madrid, la cifra apenas alcanza el 2,3%. "Un londinense va a un co-working como va a una cafetería", resume, y señala el trabajo cultural pendiente para que en España el modelo se abrace como algo cotidiano.
Sobre el futuro, este pionero de la innovación se muestra deliberadamente cauto, consciente de la magnitud del cambio que la IA introduce. "Creo que todavía estamos en la parte más incipiente de la IA", admite, "no somos todavía conscientes de lo que va a suponer en nuestras vidas". Y sin embargo, su visión de la Lexington de 2030 no depende de la tecnología, sino de aquello que lleva dos décadas defendiendo. La empresa que imagina, con IA o sin ella, tiene que ser "una empresa con alma que conecte con las personas y que les ayude a hacer que su día a día sea mejor".
Ahí reside la lección de liderazgo de David Vega. En un sector tentado por la escala, la commodity y la automatización, ha elegido apostarlo todo a lo más difícil de estandarizar: el gesto humano que aún sorprende y convierte a un cliente en una persona. La tecnología avanzará, el mercado se concentrará y los metros cuadrados seguirán compitiendo por el precio. Pero el alma de una empresa, esa que se percibe nada más subir a una cuarta planta, no cotiza por metro cuadrado. Y es, quizá, lo único que la competencia no podrá copiar.
