Por José María Palomares | Cuando el cierre trimestral se convierte en un juicio sumarísimo, el propósito suele ser la primera partida que se recorta: se aplaza lo importante, se simplifica lo complejo y se gobierna a golpe de urgencia. Y, sin embargo, la evidencia sugiere que habría que hacer exactamente lo contrario: en periodos de tensión, el propósito bien implementado no es un lujo narrativo, sino una ventaja operativa.
La profesora Rebecca Henderson lleva años insistiendo en una idea incómoda para la cultura del Excel: las organizaciones verdaderamente productivas no son las que exprimen más a corto plazo, sino las que saben sostener un “por qué” creíble que ordena decisiones, comportamientos y prioridades.
Tras analizar durante décadas por qué el 10% de empresas más productivas se distancia cada vez más del resto, Henderson concluye que muchas de esas compañías están guiadas por un propósito que impulsa la inversión en valor a largo plazo y, a través de ese camino, termina elevando la productividad. Debemos aclarar que ella distingue entre el propósito usado para crear compañerismo o sentido de pertenencia (positivo para el clima, pero que, según su criterio, es potencialmente neutro para los resultados económicos del corto plazo) y el propósito que alinea la misión, respondiendo al “por qué” del trabajo y conectándolo con la estrategia. Es este último es el que correlaciona con un alto desempeño.
Por tanto, desde una lectura directiva parece claro que cuando los números aprietan, el propósito no debe funcionar como eslogan motivacional, sino como mecanismo de gobierno y como filtro de las decisiones. Dicho de otro modo, propósito es criterio de decisión antes que mensaje. Si no cambia las decisiones, no es propósito: es decoración.
¿Qué podemos hacer para no traicionar el propósito en plena presión?
Lo más importante es asegurar que el propósito está presente en las conversaciones y en la cultura de la organización de manera habitual. No hay nada más poderoso que una cultura asentada en principios y valores muy sólidos. No nos garantiza que, cuando las cifras aprieten, no se ponga en duda todo lo anterior, pero nos sitúa en un escenario más resiliente de partida. Dicho esto, veamos algunas iniciativas que pueden ayudarnos a determinar un marco de trabajo:
- Reescribir el propósito como una promesa verificable. Una frase inspiradora no basta. Define una promesa operativa: a quién sirves, qué problema resuelves y qué no harás para lograrlo. Si tu propósito admite cualquier decisión, no guía nada: es pura decoración.
- Conectar el propósito con las elecciones estratégicas. Henderson insiste en que el propósito que mejora la productividad es el que se vincula a estrategia. Por tanto, aterrízalo en elecciones (prioridades de clientes, propuesta de valor, estándares de servicio, criterios de inversión, límites éticos, etc.). Sin elecciones, habrá discursos vacíos. Con elecciones, habrá coherencia y consistencia.
- Definir los principios “no negociables”. Liderazgo humanista no es buenismo: es exigencia con dignidad. Protege los tres activos invisibles más importantes para la cultura corporativa: confianza, justicia percibida y capacidad de cooperación. Si los rompes, cualquier ahorro será pan para hoy y rotación, conflicto y cinismo para mañana.
- Ajustar el cuadro de mando añadiendo indicadores que ayuden a conocer la salud del propósito. No te limites a los KPIs de resultado (coste, margen, ventas). Añade algunos indicadores que anticipen productividad sostenible: rotación no deseada, absentismo, seguridad psicológica, engagement, calidad, etc. La OCDE (y el sentido común) subraya que el engagement y el bienestar impactan en la productividad en términos de rotación y absentismo.
- Comunicar con serenidad y precisión. En momentos de crisis, la organización no necesita épica: necesita sentido, autenticidad y mucha calma. Explica qué se recorta y qué se protege, por qué, y cómo encaja con la misión. La coherencia es la forma más concreta de respeto.
En definitiva, mantener el propósito significa no empobrecer la empresa para cuadrar el trimestre. El propósito que funciona no es un slogan: es una arquitectura de decisiones que preserva dignidad, cooperación y foco estratégico justo cuando más fácil sería traicionarlos. Y, paradójicamente, esa coherencia es la que acaba sosteniendo la productividad en el corto y en el largo plazo.
José María Palomares
José María Palomates es un referente en propósito empresarial y liderazgo humanista, con más de 25 años de trayectoria directiva en organizaciones como ING, Telefónica, Mutualidad y la iniciativa Marca España, donde ha desempeñado responsabilidades estratégicas vinculadas al negocio, la reputación y el posicionamiento institucional. Mentor, consultor y formador, impulsa el crecimiento de empresas y líderes a través de estrategias que integran visión, ambición y compromiso ético. Combina perspectiva independiente y experiencia multisectorial con una convicción firme: el liderazgo solo es sostenible cuando se construye desde el propósito. Apasionado del gobierno corporativo, los asuntos públicos y los desafíos de la inteligencia artificial, es vicepresidente del Foro IA y miembro de diversos consejos asesores y patronatos, además de colaborar activamente con Ashoka en el impulso de la innovación social.
