Pueden parecer seguros, resueltos, incluso brillantes. Pero en realidad no saben lo que no saben. Y lo que es peor: no están dispuestos a admitirlo. En muchas organizaciones, hay profesionales que, desde una falsa confianza en sus propias capacidades, acaparan decisiones, ignoran otras voces y se resisten a aprender. El resultado: bloquean el talento colectivo, erosionan la cultura del equipo y multiplican el riesgo de fracaso ante cualquier cambio estratégico. ¿Quiénes son realmente estas personas? ¿Por qué resultan tan peligrosas para las empresas? ¿Y qué puede hacer el liderazgo para prevenir sus efectos y construir entornos donde el talento florezca y no se frustre?
En el mes de mayo, el que fuera Premio Nacional de Management 2022/2023, Juan Carlos Cubeiro, redactaba un interesante contenido en su cuenta de LinkedIn titulado Apocalipsis Corporativo: los jinetes que destrozan tu empresa.
En el mismo recogía cinco leyes contrastadas y con fuerte impacto en las organizaciones de hoy en día. “Cinco formas demasiado habituales de coste de oportunidad en la gestión del talento”, reseñaba. Se refería a las de Pareto, Hofstader, Parkinson, Matilda y Dunning-Kruger.
Nos vamos a quedar con esta última, la que formularon a finales de la década de los 90 los psicólogos David Dunning y Justin Kruger sobre el sesgo cognitivo de ciertas personas; concretamente ese que propicia que un profesional sin suficientes habilidades ni experiencia ni conocimientos no logre ser consciente de su propia incompetencia. Perfiles que resultan “peligrosísimos por ignorantes y temerarios” para las organizaciones, tal y como señala Cubeiro.
Cuando el ego ocupa el lugar del talento
El coautor de Nadalízate, Carisma Bellingham o Cómo descubrir y aprovechar el talento de tu organización (entre muchos otros) dirige nuestras miradas así hacia esos profesionales que pueden llegar a dinamitar una corporación por sí solos, los que se muestran como ejemplarizantes de ese efecto Dunning-Kruger, por creerse más listos de lo que son en realidad.
Pero, ¿cuál es el resultado práctico de estos perfiles ante una situación de crisis o necesidad de cambio estratégico en la empresa? Estas personas tienen tanta confianza en sus capacidades y posibilidades que acaban protagonizando grandes fracasos.
De hecho, dichas personas no solo son incapaces de percibir sus propios límites, sino que lo son de reconocer las habilidades de los otros, cayendo así en una especie de autocracia, incapaces de afrontar un ejercicio válido de autocrítica, de delegar responsabilidades o de dejarse asesorar por el resto de miembros del equipo. En definitiva, se sitúan en las antípodas de lo que debe representar un verdadero líder hoy en día.
Detectar a un “tonto motivado”, como se les ha llegado a denominar popularmente a quienes encarnan el efecto Dunning-Kruger, implica observar patrones sutiles pero persistentes: una seguridad desproporcionada en contextos de alta complejidad, desprecio hacia la opinión experta, resistencia a recibir feedback y una tendencia a simplificar problemas que requieren mirada estratégica. En entornos de liderazgo humanista, la gestión de estos perfiles no pasa por la confrontación directa, sino por la creación de espacios de aprendizaje compartido, mentoring y contraste de ideas que expongan —sin humillar— sus límites y fomenten la conciencia de equipo. Solo así es posible reconducir su energía hacia el desarrollo real de competencias y evitar que su ignorancia activa mine el talento colectivo.
Los principios que deben atesorar los buenos líderes
Juan Carlos Cubeiro, que compagina su labor como Senior Advisor en Talent Hackers by Catenon con su incesante actividad como conferenciante, ensayista, divulgador y escritor, además de miembro del jurado de los Premios DUX, ha puesto el dedo en la llaga del liderazgo en múltiples ocasiones para advertir sobre derivas poco recomendables de la mano de egos que acaban por no estar a la altura.
Juan Carlos Cubeiro, reconocido como uno de los principales expertos liderazgo y desarrollo del talento, fundamenta su pensamiento estratégico y humanista en cuatro aspectos clave sobre los que deberían pivotar las organizaciones de la presente década:
- El talento como el principal activo de una organización, pues representa el motor del progreso empresarial.
- El liderazgo basado en el propósito y el reconocimiento del otro, como el único posible para garantizar la sostenibilidad de las empresas.
- La gestión emocional de las personas, desde la empatía y el apoyo al desarrollo personal.
- La diversidad: de conocimientos, generacional…, como modelo de convivencia productiva y aprendizaje mutuo. En este sentido, Cubeiro sitúa a los líderes del presente y del mañana como auténticos coach y mentores, capaces de impulsar el talento del otro para llevarlo más allá y, con este, a equipos y organizaciones completas.
Liderar con humildad y propósito: la única salida posible
En un tiempo donde la visibilidad puede confundirse con autoridad y la autoconfianza con competencia, el liderazgo del futuro —y del presente— exige mucho más que voz firme: necesita escucha activa, visión compartida y humildad intelectual. Porque liderar no es imponer ni saber más que nadie, sino crear las condiciones para que el talento florezca, incluso cuando no es el propio.
Como recordaba Satya Nadella, CEO de Microsoft, en una entrevista con Harvard Business Review: “La arrogancia nace de la ignorancia. El liderazgo empieza con la empatía.”
Esa es, en esencia, la hoja de ruta de un liderazgo humanista: reconocer las propias limitaciones, rodearse de quienes saben más y construir entornos donde equivocarse no sea un peligro, sino una vía legítima de aprendizaje. Solo así podrán las organizaciones sobrevivir —y avanzar— en medio de un entorno cambiante, incierto y profundamente humano
