¿Qué liderazgo exige la transformación del modelo de negocio?

Liderazgo Transformación de negocio

Cada tiempo, un liderazgo. ¿Pero cuáles son las dotes más valoradas en momentos de alta volatilidad? A través de un reciente estudio elaborado por Kingsley Gate Partners dibujamos el retrato robot de los profesionales llamados a inspirar e integrar al mejor talento en tiempos de redefinición de los modelos de negocio.

Los modelos de cultura están viviendo un punto de inflexión debido a la acelerada transformación y cambio de modelo de negocio, lo que conlleva una modificación previa en la mentalidad del líder para que genere de manera natural nuevos comportamientos. Así se deduce del citado estudio elaborado por Kingsley Gate Partners, Transformation & Leadership – beyond the new normal, donde el 55 % de los altos directivos considera necesario llevar a cabo un cambio en el liderazgo de la organización orientado a fortalecer aquellas capacidades esenciales que favorezcan la transformación.

De acuerdo con esto, el perfil de este nuevo líder debe componerse de los siguientes rasgos: visión estratégica (20 %), habilidad de comunicación y flexibilidad (16 %), conexión con las personas y credibilidad de los líderes para lograr la adhesión al cambio. (14 %).

La transformación de la cultura tendrá un alto impacto en los perfiles y comportamientos de los líderes de la organización

Una transformación imparable

La transformación es una realidad y ya está sucediendo. Así lo muestran los datos recabados a lo largo de las entrevistado realizadas a 538 altos directivos, a lo largo de más de 10 países y de 19 industrias diferentes por Kingsley Gate Partners.

  • El 81 % de los participantes en el estudio considera que la transformación del modelo de negocio de su empresa ya está en marcha
  • El 77 % opina que implicará necesariamente un cambio de la cultura corporativa.
  • Para el 84 % la cultura posee una importancia muy elevada como impulsor o como obstáculo para llevar a cabo una transformación de modelo de negocio.
  • Para el 73% de los participantes, la transformación de la cultura tendrá un alto impacto en los perfiles y comportamientos de los líderes de la organización.

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Choque de trenes: transformación y escasez de talento

Sin embargo, la transformación no podrá llevarse a cabo en tiempo y forma con éxito sin estar respaldada por el talento. Algo que ya comienza a ser fuente de preocupaciones entre las empresas españolas. De acuerdo con los últimos datos oficiales de la oficina de estadística europea (Eurostat), correspondientes a finales del pasado año y el primer trimestre de 2022, casi un 1% de los puestos que se ofrecen en nuestro país no pueden cubrirse por no encontrar los empleados para ello, lo que equivaldría a más de 109.000 vacantes.

Por ello, para poder atraer, comprometer y fidelizar a un talento cada vez más escaso y de alto valor para trabajar desde la creación e innovación, el 72 % de los participantes destaca como especialmente importante la Proposición de Valor para el Talento (PVT) de alta dirección, cuyos ingredientes serían según la investigación de Kingsley Gate Partners:

  • 26% la cultura corporativa.
  • 19% la reputación de la compañía.
  • 15% el propósito y valores.
  • 13% la compensación.
  • 11% un proyecto atractivo.

Los modelos híbridos de trabajo han pasado a ser una parte primordial de las expectativas y deseos del talento con capacidad de elegir para un 87 % de los altos directivos. Su apoyo a los modelos híbridos es coherente con el foco en culturas que faciliten la creación e innovación, caracterizadas por valores de confianza, flexibilidad, agilidad, autonomía y baja aversión al riesgo. En cuanto a la consideración de las políticas sobre diversidad e inclusión como una dimensión relevante de la PVT, el 39 % sitúa a la diversidad generacional como la prioridad, seguida de la diversidad cultural (34 %) y la de género (26 %).

Claves para mejorar la Proposición de Valor por el Talento (PVT)

En el lado contrario, los aspectos que deben mejorarse de la PVT, de acuerdo con los altos directivo consultados, serían los planes de desarrollo y de carrera (29 %) y las políticas sobre flexibilidad y conciliación (18 %).

Y entre los factores que consideran que impiden incorporar estos aspectos se encuentran, en primer lugar, las restricciones presupuestarias (38 %), seguido de la falta de consciencia sobre su relevancia (27 %), la falta de alineamiento del equipo directivo (18 %) y la falta de determinación para vencer la resistencia interna (11 %).

La supervivencia de las organizaciones dependerá de su capacidad para responder con acierto a la necesidad de adaptarse, desde la cultura y el liderazgo, a un entorno en continuo proceso de cambio acelerado.