Por Cristian Viladoms, miembro de Protagonistas.org | De aquí a 2030, se jubilarán 5,3 millones de trabajadores y solo entrarán 1,8 millones. Las empresas que no gestionen ya la convivencia generacional pagarán un precio alto.
Las empresas españolas se enfrentan a una transformación demográfica sin precedentes. Según las proyecciones del INE, de aquí a 2030 se habrán jubilado más de 5,3 millones de trabajadores sénior, mientras que únicamente se incorporarán al mercado laboral alrededor de 1,8 millones de jóvenes. El resultado es un déficit potencial de 3,5 millones de personas para cubrir puestos de trabajo.¹
Paralelamente, la población activa mayor de 55 años ha aumentado significativamente en numerosos sectores. En menos de una década, su peso ha pasado del 14,6 % al 20,6 % de la fuerza laboral. Este fenómeno es especialmente visible en la Administración Pública y en actividades como la defensa, la agricultura, la pesca o la sanidad, donde más de un tercio de los profesionales médicos supera ya los 55 años.
Pero el desafío no es únicamente cuantitativo. También es cultural.
En apenas unos años, Millennials y Generación Z pasarán de representar aproximadamente el 45 % de la población activa a convertirse en cerca del 74 % de los trabajadores. Nunca antes tantas generaciones diferentes habían convivido simultáneamente en las organizaciones ni habían tenido visiones tan distintas sobre aspectos fundamentales del trabajo. No se trata de percepciones subjetivas. Los datos lo corroboran. El estudio Deloitte 2025 Gen Z and Millennial Survey, elaborado a partir de más de 24.000 participantes en 44 países, muestra diferencias muy significativas entre generaciones en cuestiones como el liderazgo, el propósito profesional, la formación continua, la flexibilidad laboral o la sostenibilidad. Por ejemplo, mientras que para los trabajadores más jóvenes el estilo de liderazgo es un factor determinante, para generaciones anteriores su importancia relativa es considerablemente menor.
Las organizaciones se encuentran, por tanto, ante un reto que muchas todavía no están abordando con la suficiente anticipación: aprender a gestionar eficazmente la convivencia generacional. Como recordaba Charles Darwin, no sobreviven las especies más fuertes ni las más inteligentes, sino aquellas que mejor se adaptan al cambio. La misma reflexión puede aplicarse hoy a las empresas.
¿Cómo pueden adaptarse las organizaciones?
Nelson Mandela pasó 27 años encarcelado en la isla de Robben, en Sudáfrica. Durante ese tiempo tomó una decisión poco habitual: aprender el idioma y comprender la cultura de quienes lo mantenían preso. Entendió que para construir puentes primero debía comprender al otro. Años después lideró la transición democrática del país apoyándose en la filosofía del Ubuntu, una visión que, simplificándola mucho, se basa en reconocer nuestra humanidad compartida y en comprender antes de juzgar.
Quizá las empresas puedan extraer una lección de esa experiencia.
La gestión de las generaciones no debería centrarse en determinar quién tiene razón, sino en comprender qué aporta cada grupo y cómo aprovechar ese valor de forma complementaria.
Los jóvenes no son el futuro. Son el presente. Pero los sénior tampoco son el pasado. Son una parte esencial del presente de las organizaciones.
Los profesionales con más experiencia aportan algo que no puede adquirirse mediante cursos ni herramientas tecnológicas: criterio ante la incertidumbre, perspectiva histórica, capacidad para contextualizar decisiones complejas y memoria organizativa sobre aquello que funcionó —y aquello que no— en el pasado. Por su parte, las generaciones más jóvenes aportan nuevas formas de entender el liderazgo, una mayor sensibilidad hacia la flexibilidad, el propósito o la sostenibilidad, así como una capacidad extraordinaria para adaptarse a entornos cambiantes.
El reto consiste en conseguir que ambas visiones colaboren en lugar de competir.
Los estudios muestran que las nuevas generaciones valoran estilos de liderazgo basados en el acompañamiento, el desarrollo y el mentoring, alejados de modelos excesivamente jerárquicos o basados en el simple «ordeno y mando». En este contexto, los profesionales sénior pueden desempeñar un papel fundamental como mentores, facilitadores y transmisores de conocimiento, siempre que lo hagan desde la escucha y no desde el paternalismo.
La experiencia sigue siendo un activo estratégico
En Japón existe un fenómeno laboral conocido como madogiwa-zoku o «la tribu junto a la ventana». Se refiere a trabajadores veteranos que, tras perder protagonismo operativo, ocupan posiciones periféricas dentro de la organización. Aunque esta práctica responde a una realidad cultural muy diferente a la nuestra, encierra una reflexión interesante: las empresas no pueden permitirse desperdiciar el conocimiento acumulado por quienes han dedicado décadas a construirlas.
La experiencia no debería ser considerada un coste a gestionar, sino un activo estratégico que conviene preservar, transferir y aprovechar. Las organizaciones que logren combinar la energía, la innovación y la visión de futuro de los más jóvenes con la experiencia, el criterio y la madurez profesional de los sénior estarán en mejores condiciones para afrontar los desafíos de la próxima década.
Porque el verdadero reto no consiste en gestionar generaciones, sino que consiste en conseguir que aprendan unas de otras. Y cuando eso sucede, las diferencias dejan de ser un problema para convertirse en una ventaja competitiva.
¹ Construyendo Puentes. Cristian Viladoms. Editorial Kolima.
Cristian Viladoms
Cristian Viladoms se define como un profesional en Recursos Humanos que practica la “verdadera magia”, es decir, siembra la ilusión y el compromiso en los empleados para conseguir transformar las empresas,y el cambio sucede. Licenciado en Derecho y máster en Dirección de RRHH, es un experto en gestión del talento con más de 30 años de experiencia. Ha liderado departamentos de RRHH en empresas como AlliedSignal, Yamaha, Alliance Healthcare y Europastry, destacando en transformación cultural, gestión del cambio y alineación de personas con objetivos empresariales.
Su enfoque combina aspectos legales y estratégicos con un fuerte énfasis en el trabajo en equipo, el respeto y el liderazgo positivo.
