El filósofo ilustrado Voltaire formuló hace tres siglos la clave del liderazgo moderno: gestionar la incertidumbre sin caer en la trampa de la falsa certeza. ¿Están tus decisiones construidas sobre arena firme o sobre ilusión?
Voltaire nunca pisó una sala de juntas. Pero si lo hubiera hecho, habría sido el más incómodo de los consejeros. No por su carácter —que era, por cierto, afilado como un bisturí—, sino por su insistencia en una sola cosa: pensar de verdad, sin trampa ni cartón.
François-Marie Arouet, conocido universalmente como Voltaire, nació en París en 1694 y murió en 1778, justo cuando Europa empezaba a temblar de ideas nuevas. Fue escritor, filósofo, historiador y el mayor agitador intelectual de la Ilustración francesa. Lo encarcelaron dos veces en la Bastilla, lo exiliaron de Francia y aun así siguió escribiendo, cuestionando y removiendo los cimientos de la comodidad mental de su época. Su arma favorita no era el panfleto ni la espada: era la duda bien colocada.
De ese arsenal nos llega una de sus frases más vigentes: “La incertidumbre es una posición molesta, pero la certeza es una posición absurda.” Tres siglos después, suena como si la hubiera escrito para el despacho del CEO de turno.
El confort peligroso de creerse seguro
La trampa no es la duda. La trampa es lo contrario: esa sensación de que ya lo tienes todo bajo control, de que el modelo funciona, de que el mercado no te va a sorprender. La certeza absoluta, cuando se instala en quien lidera, deja de ser una virtud y se convierte en un punto ciego de proporciones industriales.
La historia empresarial está llena de ejecutivos brillantes que murieron de certeza. Kodak sabía perfectamente lo que era la fotografía. BlackBerry tenía claro que el teclado físico era insuperable. Blockbuster entendía el negocio del entretenimiento mejor que nadie. Y precisamente esa claridad —esa convicción sin fisuras— les impidió ver lo que ya estaba ocurriendo a su alrededor. El orgullo que les había dado el éxito fue el mismo que cerró la ventana por la que entraba el futuro.
Adam Grant, en su investigación sobre cómo los mejores líderes toman decisiones, documentó algo que cualquier CEO debería tatuarse: los directivos más eficaces no son los que tienen más respuestas, sino los que mantienen viva la capacidad de reconsiderar. Según su análisis, los líderes que operan en modo “predicador” —convencidos de su verdad— o en modo “fiscal” —dedicados a refutar lo que amenaza su visión— toman peores decisiones que quienes piensan como científicos: con hipótesis abiertas y disposición genuina a ser refutados.
Voltaire como método de gestión
¿Y qué tiene que ver todo esto con Voltaire? Pues más de lo que parece. El filósofo ilustrado no abogaba por la parálisis ni por el relativismo vacío. Todo lo contrario. Su posición era radicalmente activa: actúa, decide, muévete, pero hazlo sabiendo que tu mapa no es el territorio. Que la realidad siempre tiene más capas de las que tu PowerPoint puede dibujar.
En este sentido, el pensamiento voltaireano tiene una aplicación directa y práctica en la sala de dirección. Significa construir culturas organizativas donde la duda no se castiga, donde decir “no lo sé” no es una debilidad sino una forma de inteligencia colectiva. Significa liderar con lo que Xavier Marcet llamaría una “porosidad” frente al entorno: la capacidad de aprender incluso de donde menos te lo esperas, de no cerrarte en el perímetro de lo que ya sabes.
Para un CEO, esto tiene consecuencias muy concretas. La primera: no confundir la velocidad de decisión con la solidez del criterio. Se puede ser ágil y riguroso al mismo tiempo. La segunda: crear espacios donde el equipo pueda desafiar los supuestos del líder sin pagar un precio político por ello. Y la tercera —quizá la más exigente—: revisar periódicamente las propias convicciones estratégicas, no como ejercicio de debilidad, sino como práctica de madurez directiva.
Decidir sin red, pero con criterio
Javier Martín Ocaña, consejero delegado de Vitaldent, lo vivió en carne propia cuando tomó el mando de una compañía en plena crisis reputacional. Lo que encontró era caótico, lo que debía hacer no estaba en ningún manual. “Las escuelas de negocio no te preparan para desembarcar en compañías donde las circunstancias sean como las que nosotros nos encontramos”, reconoció. Y sin embargo, avanzó. No desde la certeza de tener todas las respuestas, sino desde la claridad de valores y la escucha activa. Seis años después, la empresa era rentable y daba empleo a más de 5.000 personas.
Eso es exactamente lo que Voltaire intuía: que la posición adulta —la posición madura de quien lidera— no es fingir que todo está controlado, sino aprender a moverse con destreza en lo que no se puede controlar. La incertidumbre no desaparece porque la ignores. Solo cambia de forma.
De hecho, según el Informe de Tendencias de Talento 2024 de Robert Walters, la tolerancia a la incertidumbre figura ya entre las habilidades más valoradas en perfiles directivos a nivel global. No como resignación, sino como competencia activa: la capacidad de tomar decisiones razonables con información incompleta, sin colapsar ni sobreactuar.
Humildad intelectual: la ventaja competitiva que nadie pone en el informe anual
Lo que Voltaire ponía encima de la mesa, en el fondo, es una reivindicación de la humildad intelectual. No la humildad decorativa que algunos directivos exhiben en los foros de liderazgo y luego desaparece en la primera reunión de resultados. La otra. La que te lleva a escuchar a quien te contradice, a cambiar de posición cuando los datos lo exigen, a construir equipos donde la diversidad de perspectivas no es un problema de gestión sino una ventaja competitiva real.
Hay que ser intolerantes con la arrogancia intelectual, formuló Peter Drucker. Intolerantes, subrayaba. No moderadamente escépticos, no algo críticos. Porque la arrogancia —la certeza mal digerida— no solo empobrece las decisiones: destruye la cultura de la organización, espanta el talento que piensa diferente y ciega a la empresa frente a sus propios puntos de fuga.
Un CEO que se sabe incierto no es un CEO débil. Es un CEO que tiene acceso a más realidad que los demás. Y en un entorno VICA —volátil, incierto, complejo, ambiguo—, más realidad es más ventaja.
Voltaire murió a los 83 años, tras décadas de batallas intelectuales, exilios y reconocimientos tardíos. Nunca cedió a la tentación de instalarse en la comodidad de sus propias certezas. Quizá ese sea el legado más vigente que nos deja para quienes lideran hoy: no la respuesta correcta, sino la pregunta correcta. ¿Desde qué certeza estás gobernando tu organización sin siquiera haberla cuestionado?
