Esperar a tener todas las respuestas es, muchas veces, una forma elegante de no decidir. Elisabet del Valle, CEO de Onalabs, analiza cómo se lidera una empresa de tecnología médica cuando la ciencia, la regulación y el mercado van a distinta velocidad.
Por Elisabet del Valle. Cofundadora y CEO de Onalabs | Dirigir una empresa implica tomar decisiones cuando todavía falta información. En algunos sectores, esa falta de datos se puede compensar con rapidez, intuición o experiencia comercial. En una compañía de tecnología médica, el margen es mucho más estrecho. La ciencia necesita tiempo, la regulación fija límites muy concretos, el mercado quiere entender qué problema se resuelve y los inversores buscan señales para confiar en que el proyecto puede crecer.
Las decisiones difíciles suelen aparecer precisamente en ese cruce de tiempos. La tecnología puede demostrar potencial antes de estar lista para llegar al mercado; los clientes o socios pueden mostrar interés mientras la validación clínica sigue su curso; y los inversores pueden pedir más visibilidad sobre plazos que dependen, en parte, de organismos externos. La empresa tiene que seguir tomando decisiones sin controlar todos esos ritmos. Por eso, dirigir bien implica decidir qué conviene proteger, qué puede ir más rápido, qué debe esperar y cómo se comunica cada fase.
En salud, como en otros sectores y ámbitos de la vida, la prisa puede ser una mala consejera. Una tecnología sanitaria llega más lejos cuando demuestra que funciona, que es segura, que responde a una necesidad real y que podrá usarse en entornos donde los profesionales no tienen margen para incorporar complejidad innecesaria. La empresa tiene que moverse, abrir oportunidades y acercarse al mercado, mientras cuida aquello que hará fiable su propuesta. La dirección exige saber cuándo conviene acelerar y cuándo hay que proteger los tiempos que hacen creíble el proyecto. Sostenerlos requiere estrategia científica, recorrido regulatorio y capacidad financiera para mantener vivo el desarrollo.
En una deeptech de salud, eso implica financiar evidencia, talento, propiedad intelectual e industrial, pilotos y procesos regulatorios durante más tiempo del que suele admitir una lógica puramente comercial. Cuando esa base falla, incluso una tecnología prometedora puede quedarse a mitad de camino. Por eso, cuidar los recursos forma parte de la dirección y ayuda a llegar con preparación al momento en que la solución pueda incorporarse al mercado.
La escucha 360º
En una compañía científica, la confianza se apoya en pruebas que otros puedan entender y comprobar. Una solución que funciona fuera del laboratorio, una necesidad bien identificada, una certificación que respalda el proceso y profesionales capaces de incorporarla a su práctica acercan la innovación a su uso real. La calidad técnica necesita encontrarse pronto con los tiempos, las limitaciones y los procesos de quienes tendrán que trabajar con ella. Escuchar desde las primeras fases a profesionales, clientes y usuarios ayuda a desarrollar mejor, corregir antes y evitar que se dedique demasiado tiempo a perfeccionar algo brillante desde el punto de vista técnico, con escasas opciones de integrarse en la práctica diaria.
Esa escucha cambia también la forma de trabajar con los equipos. En una organización científica conviven perfiles que piensan desde disciplinas muy distintas. La investigación busca evidencia, el desarrollo busca funcionalidad, la clínica mira seguridad y uso real, y el negocio debe ordenar demanda, financiación y sostenibilidad. La dirección tiene que hacer que esas áreas conversen pronto, entiendan sus límites y compartan prioridades antes de comprometer tiempo, dinero y energía. Cuando esas diferencias se trabajan bien, ayudan a formular mejores preguntas y a tomar decisiones más precisas.
La ecuación de la toma de decisiones
En las empresas de alta innovación, las oportunidades acostumbran a ser más numerosas que los recursos. Siempre aparece un nuevo mercado, una posible colaboración o una aplicación adicional. Por eso, una parte importante del trabajo consiste en decidir dónde concentrar el tiempo, el dinero y la atención disponibles. Elegir bien esas prioridades ayuda a evitar la dispersión y protege aquello que puede hacer crecer el proyecto de forma real. La forma de valorar este tipo de compañías también necesita más precisión.
En salud, una parte del valor tarda en aparecer en los ingresos. Está en el conocimiento acumulado, los datos generados, las validaciones clínicas, la propiedad intelectual e industrial, las capacidades del equipo y las barreras técnicas que no se improvisan. En plataformas biomédicas basadas en datos, esa lógica es todavía más evidente, porque el valor puede estar en una infraestructura capaz de abrir distintas aplicaciones con el tiempo.
Como CEO, una aprende que esperar a tener todas las respuestas suele ser una forma elegante de no decidir. Los datos serán incompletos, los plazos cambiarán y algunas hipótesis habrá que revisarlas. En la práctica, hace falta decidir con la mejor información disponible, asumir el recorrido elegido y corregir cuando aparecen nuevos datos.
Dirigir en salud implica aceptar que los tiempos científicos, regulatorios, comerciales y financieros no siempre coinciden. La responsabilidad está en evitar que esa diferencia rompa el proyecto o lo convierta en una carrera mal medida. Hace falta decidir con rigor, cuidar los recursos, escuchar pronto a quienes usarán la solución y mantener la ambición suficiente para que una tecnología prometedora llegue a tener un uso real para profesionales, pacientes y familias.
