En Inteligencia Adaptativa, Leandro Fernández Macho reta a los líderes a desaprender el control y entrenar la flexibilidad mental y emocional para prosperar en una era vertiginosa, incierta y profundamente humana.
¿Qué pasaría si la nueva ventaja competitiva de un CEO no fuera su visión ni su estrategia, sino su capacidad para adaptarse? Esa es la pregunta que lanza Leandro Fernández Macho, uno de los formadores y conferenciantes más reconocidos en liderazgo y transformación organizativa. En su último libro, Inteligencia Adaptativa (Editorial Conecta, 2025), propone medir lo que hasta ahora se daba por intangible: la habilidad de un líder para cambiar, aprender y sostener el rendimiento sin romperse por dentro. Lo llama Cociente de Adaptabilidad (CA) y se ha convertido en su bandera.
Con una trayectoria de más de dos décadas asesorando a directivos de compañías como Repsol, Iberdrola o Coca-Cola, Fernández Macho defiende que el liderazgo actual necesita menos control y más consciencia. “No se trata de adaptarse como sea, sino de hacerlo sin perder equilibrio ni salud”, afirma. Su modelo —basado en seis actitudes clave: autocuidado, aprendizaje, desafío, colaboración, resiliencia e innovación— redefine el éxito ejecutivo en un mundo que él ya no llama VUCA, sino V.I.D.A.: vertiginosa, incierta, desafiante y de aprendizaje constante.
Inteligencia Adaptativa no es un manual de autoayuda para directivos saturados, sino una llamada a entrenar la mente del líder del futuro: menos obsesionado con predecir y más dispuesto a aprender. Una invitación a dejar de controlar la ola y empezar a surfearla.
Canal CEO: Leandro, se habla mucho de que vivimos en tiempos VUCA —volátiles, inciertos, complejos y ambiguos—, pero tú hablas de la V.I.D.A. con mayúsculas: Vertiginosa, Incierta, Desafiante y de Aprendizaje. ¿Crees que los CEOs hemos perdido el músculo de la adaptación o solo nos da vértigo aceptar que ya no controlamos nada?
Leandro Fernández Macho: Creo que no hemos perdido el músculo de la adaptación… lo que hemos hecho es hipertrofiar otros músculos: el del control, el de la inmediatez, el del rendimiento hasta desfallecer. Y cuando unos músculos se hipertrofian, otros se atrofian.
Nuestro cerebro sigue siendo, en buena medida, un cerebro “modelo sabana salvaje”: está diseñado para sobrevivir a amenazas puntuales, no para convivir con notificaciones permanentes, cambios regulatorios continuos, disrupción tecnológica y exposición pública constante. VUCA es una manera de denominar a un entorno, que no es otra cosa que la V.I.D.A. Esa que siempre ha sido de algún modo Vertiginosa, Incierta, Desafiante y de Aprendizaje permanente, para poder sobrevivir a los cambios y desafíos emergentes. Y ese entorno pone en evidencia hasta qué punto nuestros modelos de liderazgo están desactualizados.
A algunos CEOs no les falta capacidad de adaptación, lo que les falta es espacio mental y emocional para ejercitarla. Llevan años siendo premiados por controlar, predecir, asegurar y apagar fuegos a corto, que en ocasiones comprometen el largo. De repente, el juego exige otra cosa: experimentar, desaprender, compartir vulnerabilidad, tomar decisiones con información incompleta. Eso no es cómodo para un ego que ha asociado su valor a “tener las respuestas” y tenerlas “ya”.
Por eso diría que no somos “inadaptados” por incapacidad, sino por inercia. Nos da vértigo aceptar que ya no controlamos casi nada fuera, y nos cuesta más aún aceptar que lo que sí podemos controlar, nuestra respuesta, nuestra manera de interpretar el cambio para identificar oportunidades de crecimiento o diferenciación, o cómo cuidamos nuestros recursos internos, lo estamos descuidando.
Mi observación en las organizaciones es que los líderes que mejor están navegando este momento de la V.I.D.A. no son los que intentan controlar la ola, sino los que se han ido entrenando para surfearla: aceptan la incertidumbre, cuidan su energía, aprenden rápido y se rodean de gente que les contradiga con criterio.
Canal CEO: Hablas de la Inteligencia Adaptativa como la capacidad de cambiar, crecer y lograr resultados de forma sostenida en un entorno vertiginoso e incierto. En un momento en que, según Deloitte (2024), el 73% de los CEOs reconoce no poder desconectar del trabajo y un 25% se siente emocionalmente agotado, ¿por dónde debería empezar un líder para que el cambio no se lo lleve por delante?
Leandro Fernández Macho: Cuando un CEO me dice “no desconecto nunca” y “estoy agotado”, no suelo empezar hablándole de cambio organizativo. Empiezo por algo que a veces incomoda: si tú vas en “modo supervivencia”, tu compañía también.
Defino la Inteligencia Adaptativa como la capacidad de cambiar, crecer y lograr resultados repetidamente en un entorno V.I.D.A., manteniendo el equilibrio interno, la motivación y la salud a lo largo del camino. No es solo adaptarse “como sea”, es adaptarse sin romperse por dentro.
¿Primer paso? Recuperar el autocuidado como responsabilidad directiva, no como lujo personal. Sin sueño de calidad, sin momentos reales de desconexión, sin límites mínimos a la hiperconexión, el cerebro del CEO funciona en modo amenaza: toma decisiones más cortoplacistas, tolera peor la frustración y se vuelve más rígido. Justo lo contrario de lo que necesita la Inteligencia Adaptativa y su compañía para prosperar.
El segundo paso es cambiar la narrativa interna sobre el cambio. Mientras el discurso sea “esto me supera, no llego, cada vez es peor”, el cerebro interpreta peligro y activa estrés de amenaza. Cuando empezamos a preguntarnos “¿qué me está pidiendo desarrollar esta situación?”, abrimos la puerta al estrés de desafío, ese tipo de estrés que, bien gestionado, nos da foco, energía y creatividad en lugar de agotarnos.
Y el tercer paso es empezar pequeño pero en serio: revisar la agenda, decidir qué no vas a hacer, qué tienes que delegar de verdad y dónde necesitas tiempo de calidad para pensar. Sin espacios de reflexión estratégica, la Inteligencia Adaptativa se queda en concepto bonito. Con espacios, empieza a convertirse en ventaja competitiva personal y corporativa.
Canal CEO: Dices que la forma en la que percibimos el cambio determina nuestra capacidad para gestionarlo. ¿Cómo puede un CEO reeducar a su organización para ver la incertidumbre no como una amenaza, sino como una oportunidad de aprendizaje colectivo?
Leandro Fernández Macho: Efectivamente, la forma en la que percibimos el cambio determina nuestra capacidad para gestionarlo. A nivel cerebral, la misma situación puede ser interpretada como “peligro” o como “reto”. Y esa interpretación cambia la respuesta fisiológica del cuerpo, del cerebro, la calidad de las decisiones y el clima emocional de toda la organización.
Un CEO no puede pedir a su gente que vea la incertidumbre como oportunidad si él la vive solo como amenaza. No es lo mismo decir “esto es un desastre, nadie sabe qué va a pasar” que decir “no tenemos todas las respuestas, pero sí tenemos capacidad para aprender más rápido que nuestros competidores”. Parece un matiz, pero ese matiz cambia la emoción dominante.
Después del lenguaje, viene el diseño de experiencias. Una organización aprende a ver la incertidumbre como oportunidad cuando:
- Tiene espacios seguros para experimentar y equivocarse, dentro de unos límites, no destruye carreras.
- Se reconoce públicamente no solo el resultado, sino el hecho de haber probado algo nuevo con rigor.
- Se comparten historias de aprendizaje reales: proyectos que salieron mal, lo que se aprendió, y cómo eso evitó errores mayores después.
Y hay un tercer elemento que a menudo olvidamos: la coherencia en los incentivos. Si solo premiamos los trimestrales y castigamos cualquier desviación por defecto, estamos entrenando a la organización a no arriesgar, a no aprender. Si empezamos a incluir indicadores de aprendizaje, proyectos de mejora, innovación, colaboración transversal, estamos diciendo con hechos que la incertidumbre no es solo una amenaza que hay que tapar, sino un terreno donde queremos explorar.
No se trata de maquillar la incertidumbre con discursos motivacionales, sino de cambiar la forma en que la nombramos, la forma en que actuamos frente a ella y lo que premiamos cuando aparece.
Para facilitar este tipo de cambios suele apoyarme en un modelo de 4 dimensiones, que de acuerdo al funcionamiento del cerebro, nos da más posibilidades de lograr que el cambio traccione. El modelo lo denomino FMHE:
- Foco: seleccionar un nº limitado de prioridades (máximo 4 para evitar la fatiga cognitiva de la memoria de trabajo), que deben mantener la atención colectiva.
- Motivos: asegurar una narrativa clara y coherente, que active las palancas del cerebro emocional de evitar amenazas al no realizar dichos cambios y lograr recompensas al llevarlos a cabo.
- Hábitos: definir y repetir hasta integrar, los comportamientos concretos ante el nuevo escenario, que han de ponerse en juego en los momentos de la verdad.
- Entorno: auditar y rediseñar procesos, flujos, herramientas, incentivos y rituales, para que los hábitos definidos sean la opción fácil, obvia y probable.
Canal CEO: Vivimos en la era del rendimiento constante, donde muchos directivos sienten que no pueden bajar el ritmo sin perder su valor. ¿Cómo encontrar ese equilibrio entre productividad y bienestar sin caer en la tiranía del alto rendimiento?
Leandro Fernández Macho: Uno de los grandes malentendidos de estos años es confundir alto rendimiento con alta presión constante. No son lo mismo. De hecho, la presión constante acaba destruyendo el rendimiento que pretende maximizar.
Me gusta resumirlo así: la prisa sostenida es emocionalmente insostenible. Sin una buena base de hábitos adaptativos, lo urgente e impulsivo devora a lo importante y estratégico. Y cuando eso ocurre, el CEO y su equipo dejan de liderar y pasan a gestionar la agenda como una sucesión interminable de incendios.
La Inteligencia Adaptativa introduce un matiz clave: no se trata de hacer cada vez más cosas en menos tiempo, sino de elegir mejor dónde ponemos nuestra energía. Igual que un deportista de élite alterna picos de esfuerzo con recuperación, un directivo necesita diseñar su trabajo para poder subir y bajar marchas. El rendimiento verdaderamente alto es el que se sostiene en el tiempo sin arrasar la salud física, mental y relacional.
Encontrar el equilibrio entre productividad y bienestar exige decisiones valientes: A nivel personal: delimitar zonas de no disponibilidad, proteger tiempos de descanso y de reflexión, cuidar lo básico (sueño, alimentación, movimiento) no como moda saludable, sino como infraestructura del cerebro de un directivo.
A nivel organizativo: revisar los mensajes implícitos de la cultura. Si admiramos al que manda correos a las 2 de la mañana y miramos con sospecha al que se va a su hora, sin considerar la aportación de valor de cada uno, estamos premiando justo lo contrario de lo que necesitamos.
Desde la Inteligencia Adaptativa, el objetivo no es “rendir siempre al máximo”, porque eso es insostenible, sino “estar en condiciones de rendir bien de forma continuada y muy bien cuando el valor en juego es máximo”. Y eso solo es posible si incorporamos el bienestar como una variable estratégica del negocio, no como un “beneficio social” decorativo.
Canal CEO: Propones medir la Inteligencia Adaptativa a través del Cociente de Adaptabilidad. ¿Crees que debería convertirse en un nuevo KPI del liderazgo, al mismo nivel que la rentabilidad o el compromiso del empleado?
Leandro Fernández Macho: Propongo medir la Inteligencia Adaptativa a través del Cociente de Adaptabilidad (CA), que es el resultado de evaluar el nivel de desarrollo de seis grandes actitudes adaptativas: autocuidado, aprendizaje, desafío, colaboración, resiliencia e innovación.
¿Debería ser un KPI del liderazgo? Mi respuesta es sí, con un matiz importante: no para sustituir a indicadores como la rentabilidad o el compromiso del empleado, sino para explicar por qué esos indicadores mejoran o se deterioran. Podemos ver la rentabilidad, el clima o el compromiso como “KPI de resultado”.
El Cociente de Adaptabilidad sería más bien un “KPI de capacidad”: nos habla de hasta qué punto ese equipo directivo y esa organización están preparados para sostener resultados en un entorno V.I.D.A.
En una organización con alto CA:
- Autocuidado: se protege deliberadamente la energía. Agendas con límites claros, reuniones más breves y mejor preparadas, vacaciones y descansos que se respetan de verdad, y una cultura donde decir “no llego” o “necesito pensar” no se penaliza, sino que se considera una muestra de responsabilidad.
- Aprendizaje: se habla abiertamente de lo que se aprende, no solo de lo que se logra. Revisiones sistemáticas después de proyectos clave, líderes que comparten errores propios sin disfrazarlos y sistemas que capturan ese aprendizaje, en lugar de quedarse en anécdotas de pasillo.
- Desafío: se entra en conversaciones difíciles sin esquivarlas: feedback honesto entre pares, debates intensos pero respetuosos en torno a decisiones estratégicas y una narrativa en la que los retos exigentes se formulan como oportunidades de crecimiento, no como castigos inevitables.
- Colaboración: se ven menos “reinos de taifas” y más proyectos realmente transversales. Directivos que comparten talento y recursos entre áreas, silos que se rompen en la práctica, no solo en los PowerPoint y una dinámica donde pedir ayuda a otra dirección se percibe como inteligencia, no como debilidad.
- Resiliencia: ante un golpe o un fracaso relevante, se recompone con rapidez y con sentido. Se analiza lo ocurrido sin caza de brujas, se toman decisiones de ajuste reflexionadas y se cuida especialmente la comunicación interna en esos momentos para sostener la confianza y el compromiso.
- Innovación: se ve una cartera visible de experimentos en marcha, no solo un discurso sobre innovación. Pilotos acotados con métricas claras, pequeños presupuestos para probar ideas, espacios donde el equipo directivo escucha propuestas de distintos niveles de la organización y casos concretos de innovaciones que han nacido “desde abajo” y ha impulsado la dirección.
Medir el CA, permite que el CEO deje de preguntarse solo “¿cómo vamos?” para empezar a preguntarse “¿con qué capacidad real contamos para lo que viene?”. En un entorno donde casi todo cambia, la capacidad de adaptación deja de ser un “nice to have” y se convierte en un activo estratégico medible.
Canal CEO: Si la adaptabilidad fuera un deporte olímpico, ¿cuál sería la disciplina en la que más flojeamos los directivos: el salto al cambio, la maratón de la incertidumbre o el levantamiento de estrés?
Leandro Fernández Macho: Pues diría que los directivos solemos mostrar una combinación curiosa. En el salto al cambio, muchos sacan buena nota: anuncian transformaciones, lanzan proyectos, compran tecnología, reestructuran… El impulso inicial no suele faltar.
Donde más flojeamos, en mi experiencia, es en la maratón de la incertidumbre. Sostenemos mal los procesos largos en los que los resultados no son inmediatos, el camino no está claro y las métricas bailan. Queremos certezas rápidas en un mundo que no las da.
Y, muy cerca, flojeamos también en el levantamiento de estrés: nos falta entrenamiento para relacionarnos de forma más inteligente con la tensión, para convertir más estrés en desafío y menos en amenaza.
En general observo que nos gusta mostrar determinación en el arranque de los cambios, pero nos cuesta acompañar a las personas en las fases intermedias, cuando el viejo sistema ya no funciona y el nuevo aún no está consolidado. Ahí es donde muchos proyectos se desinflan y donde más se pone a prueba la Inteligencia Adaptativa del líder.
La buena noticia es que, igual que en el deporte, todas estas disciplinas se pueden entrenar. No se trata de convertir a los CEOs en superhéroes invulnerables, sino en líderes más humanos y mejor preparados para la V.I.D.A., donde adaptarse deja de ser una reacción desesperada para convertirse en una manera consciente de estar en el mundo… y en los negocios.
