Por Alberto Garzón García. Psicólogo y Master en Intervención en la ansiedad y el estrés | En el corazón de todo equipo hay un sistema emocional colectivo que late, se regula y se desregula según las dinámicas relacionales que se establecen. La neurociencia ha demostrado que las emociones no son solo estados internos, sino procesos sociales que se contagian, se interpretan y se transforman en función del entorno. El líder, como referente, tiene un impacto directo en ese sistema emocional y, su forma de gestionarlo puede ser fuente de bienestar o de desgaste.
Estudios como los de Lieberman hace casi veinte años ya evidenciaban que nombrar y validar emociones activa circuitos cerebrales de autorregulación, mientras que ignorarlas o suprimirlas genera activación de la amígdala, asociada al estrés y la amenaza. En este contexto, la gestión emocional del líder es gran parte de su responsabilidad.
Sin embargo, incluso los líderes más comprometidos cometen errores frecuentes que, lejos de facilitar la regulación emocional de las personas y del equipo, la bloquean. Estos errores pueden agruparse en lo que llamo los errores invisibles; las 4A.
Primera A. Adivinar los estados emocionales
Uno de los errores más comunes que cometemos es suponer lo que el otro siente sin haberlo preguntado ni validado. Aunque el líder tenga experiencia o intuición, adivinar estados emocionales puede llevar a malentendidos, etiquetas injustas y decisiones equivocadas.
Paul Ekman, experto en microexpresiones, nos advierte que la lectura emocional sin contexto es altamente imprecisa, y que incluso los observadores entrenados pueden fallar si no hay diálogo.
Segunda A. Anticipar las emociones
Anticipar cómo se va a sentir el equipo ante una decisión puede parecer una forma de empatía, pero en realidad es una forma de control emocional encubierto. El líder que anticipa emociones sin escuchar, proyecta sus propios miedos o expectativas, y puede invalidar la experiencia real del otro.
Gross & John demostraron que la anticipación emocional sin validación puede generar resistencia y desconexión, especialmente si se percibe como paternalismo.
Tercera A. Aplacar las emociones
El deseo de calmar rápidamente una emoción incómoda puede ser contraproducente. Cuando el líder aplaca, niega la legitimidad de lo que el otro siente, aunque lo haga con buena intención. Acompañar una emoción no es dejar que se desborde, sino permitir que se exprese con seguridad.
Cuarta A. Apelar a las emociones
Utilizar las emociones para motivar, convencer o presionar, sin autenticidad, puede deteriorar las relaciones y por tanto la confianza. El líder que apela a las emociones como herramienta de influencia corre el riesgo de caer en la manipulación emocional.
Daniel Goleman advierte que la inteligencia emocional mal utilizada puede convertirse en una forma de manipulación relacional, especialmente cuando se instrumentaliza el vínculo emocional para obtener resultados.
La gestión emocional del equipo no se basa en controlar lo que sienten los demás, sino en crear espacios donde las emociones puedan expresarse, comprenderse y transformarse. Las 4A nos recuerda que incluso con buenas intenciones, el líder puede caer en dinámicas que bloquean el diálogo emocional y erosionan la confianza.
Liderar emocionalmente implica escuchar sin interpretar, preguntar sin anticipar, acompañar sin aplacar y conectar sin manipular. Porque en el fondo, el liderazgo emocional no es una técnica, sino una forma de estar presente con respeto, humildad y humanidad.
Y aquí llega el verdadero reto: convertir el error en aprendizaje, la reacción en reflexión y la intención en acción consciente. El liderazgo emocional exige autoconocimiento, disposición a revisar nuestras propias respuestas automáticas y voluntad de crecer en lo invisible: en lo que sentimos, en lo que provocamos, en lo que sostenemos.
“Solo quien se permite sentir puede acompañar a otros en lo que sienten.”
Alberto Garzón García es psicólogo especializado en gestión del estrés y ansiedad, con más de 25 años de experiencia en formación y consultoría
