Por Roberto Otamendi | Seguro que conoces y estás de acuerdo con la célebre frase de Peter Drucker: “Culture eats Strategy for breakfast”. Mi experiencia en el entorno corporativo me lleva a proponer también esta adaptación: la Diversidad se come a la Diversificación para desayunar. Vamos a verlo.
La diversificación forma parte de muchas estrategias empresariales. Se ha contrastado ampliamente que es una manera exitosa de generar valor de empresa y por tanto multitud de CEOs tienen en sus planes estratégicos un apartado dedicado a la diversificación. Diversificar los negocios en diferentes sectores, diversificar los mercados geográficos, diversificar los estadíos del ciclo de vida de los productos clave, etc…
Hay muchas fuentes de diversificación, aunque no siempre sale bien… Así que, para acertar, una de las primeras claves es elegir correctamente y para ello hay que poner el foco en tres aspectos: el punto de partida y el objetivo final.
El proyecto de diversificación es el camino que une ambos puntos, convirtiéndose así en el tercer aspecto sobre el que poner el foco estratégico.
Y como esto puede resultar obvio, a veces se corre el riesgo de darlo por hecho, no se le dedica la atención suficiente y la consecuencia es fracasar en el intento, no generando el valor esperado. Detengámonos un poco aquí.
El proyecto de diversificación: por dónde empezar
Por punto de partida me refiero al elemento fuerte de la organización sobre el que se va a apalancar la diversificación. Para tener mayor probabilidad de éxito, hay que fundamentar el proyecto de diversificación sobre la base de un elemento que represente una fortaleza auténtica de la empresa. Puede ser un producto diferencial, una tecnología patentada, un modelo de negocio innovador, un proceso de fabricación excelente, etc. Pero sea lo que sea, debe ser claramente un aspecto en el que la empresa se reconozca como sólida y experta para apalancarse en él y tomar impulso hacia la diversificación.
Por objetivo final del proyecto de diversificación me refiero a aquello nuevo y adicional que busca alcanzar la organización, lo cual estará vinculado a las metas estratégicas de largo plazo para seguir generando valor. Por ejemplo, ampliar el origen de los ingresos, reducir la dependencia de un mercado específico, mitigar el riesgo de obsolescencia tecnológica, atraer talento innovador, acceder a otros sectores en crecimiento, desarrollar capacidades de su propio equipo, etc. Una aspiración estratégica que habitualmente representa un salto cualitativo y que la propia inercia del negocio corriente de la empresa no le permitiría alcanzar.
Entonces, una vez elegidos y definidos la fortaleza como punto de partida y el objetivo estratégico como meta aspiracional, toca diseñar el proyecto de diversificación.
Diversificación, estrategia y diversidad
En unas ocasiones la estrategia de diversificación se implementa de modo orgánico, desde las propias capacidades y personas de la empresa. En otras ocasiones, de modo inorgánico a partir de procesos de M&A, Venture Capital, etc.
Tanto si se realiza de modo orgánico como si se realiza inorgánicamente, hay variedad de modelos organizativos para abordar la diversificación. Puede ser a través de equipos transversales y multidisciplinares incluyendo personas de departamentos diferentes. Puede ser a través de un equipo vertical de un área concreta, total y exclusivamente enfocado en el proyecto (típicamente, el área de desarrollo corporativo). Y especialmente en la vía inorgánica tiene particular relevancia la interacción que se establezca con los intermediarios de la transacción y con el propio negocio target que se pretenda adquirir.
Y en todas las ocasiones, se aborde de una manera u otra, la diversificación siempre es fuente de diversidad. Diversidad de culturas organizativas, diversidad de países, diversidad generacional, diversidad de mindset profesional, diversidad de madurez corporativa, diversidad de estilos de liderazgo, diversidad de procesos de gestión, etc.
¿Qué sucede cuando hay conflicto?
Conozco situaciones donde la diversificación choca con la diversidad, generando conflictos que impiden alcanzar los objetivos estratégicos. Conflictos derivados de una gestión inadecuada de la diversidad que viene con la diversificación. Seguro que tú también has vivido situaciones así. Conflictos que pueden enquistarse y ponen en riesgo el éxito de la necesaria diversificación. Conflictos que son todo un reto…
Un ejemplo. Si el proyecto de diversificación implica la expansión a mercados internacionales, acarreará una diversidad cultural entre los equipos implicados en la central y en los nuevos mercados. Según cómo se gestione esta diversidad, la fluidez en el trabajo compartido será distinta. Pueden haberse diseñado unos procesos de gestión fabulosos con el objetivo de lanzar un producto en nuevos mercados. Protocolos de rediseño del producto de acuerdo con las necesidades internacionales, procedimientos de marketing y de distribución comercial pluscuamperfectos… Una planificación del proyecto híper profesional, sin dejar (casi) espacio al error o al retraso en la ejecución. Pero, ay, recordemos la diversidad. ¿Cómo es la cultura organizativa de la central y cómo es la de la filial? ¿Cómo interactúan? Es frecuente encontrar puntos de fricción, más o menos explícitos, que acaban ralentizando la implantación del proyecto. Si no se trabaja proactivamente la diversidad, el proyecto corre el riesgo de no alcanzar el objetivo final.
Otro ejemplo. La diversificación se ha conseguido a través de un proceso de M&A, adquiriendo una nueva empresa en un sector distinto. En estas ocasiones es habitual encontrar mucha distancia entre el mindset del equipo comprador y el del equipo del negocio adquirido. Y más todavía cuando la empresa comprada opera en un sector emergente con un equipo más joven. Esa distancia muestra la diversidad en el conjunto de creencias, conocimientos, actitudes, sentimientos y emociones que tiene cada equipo y que determinan su toma de decisiones.
Sobre el papel, la adquisición posibilita sinergias entre ambas empresas. Y es a la hora de la implantación de las sinergias cuando pasamos de la teoría del papel a la practicidad de la realidad. Y, ay, aparece la diversidad…
Estoy convencido de que estos ejemplos te resultan familiares. Aunque los directivos hayan realizado un gran trabajo en el planteamiento del proyecto de diversificación, con los tres aspectos que habitualmente concentran el foco estratégico, la realidad nos confirma que eso sólo no es suficiente garantía de éxito.
¿Solución? Una estrategia de diversificación debe incluir una estrategia de diversidad. Cómo se aborda la diversidad en la diversificación, es crítico.
Los beneficios reales del proyecto de diversificación serán bien distintos según cómo se gestione la diversidad que aporta. Si hay problemas de entendimiento y alineamiento entre una empresa adquirida y la casa matriz, el plan de sinergias puede acabar en un cajón o puede verse ralentizado, con la consiguiente pérdida de rentabilidad (y con pérdida de credibilidad sobre el equipo gestor).
Alcanzar o no el objetivo estratégico planteado depende del “qué se hace” y también del “cómo se hace”. Es decir, depende de qué proyecto de diversificación se acomete y también de cómo se aborda la diversidad que implica la diversificación. Hay que trabajar proactivamente y con determinación la cultura, la diversidad, para que no se coma para desayunar a la estrategia, a la diversificación.
Y tú, ¿cómo gestionas la diversidad que conlleva la diversificación?
Roberto Otamendi | Asesor de CEOs y Comités de Dirección en el diseño y ejecución de su agenda estratégica. Integrando negocio y personas. Experto en estrategia, gestión y desarrollo de empresas, con tres décadas de experiencia a nivel corporativo e internacional. Autor del libro “El Club de los Directivos Inquietos”.
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