El mercado laboral vive un punto de inflexión, Jane Bamford, Managing Director de Robert Walters en España, Italia y Portugal, analiza las claves para atraer, desarrollar y retener talento en un entorno cada vez más exigente.
Hablar hoy de talento es hablar de estrategia. En un contexto marcado por la escasez de perfiles, la rotación y el cambio tecnológico acelerado, las decisiones sobre personas se han convertido en una prioridad para la alta dirección. Para Jane Bamford, Managing Director de Robert Walters en España, Italia y Portugal, el punto de partida es claro: actitud, resiliencia y propósito. “Cuando voy a contratar personas para mi equipo, busco gente con resiliencia, que tenga claro su objetivo y que, ante un reto difícil, lo vuelva a intentar y no abandone”, afirma.
La resiliencia, explica, es un rasgo cada vez más determinante en un mercado laboral complejo y volátil. Pero no es el único. Bamford subraya la importancia de que las personas tengan claro el porqué de lo que hacen.
“Al final estamos en el trabajo dos tercios de la vida. Lo que hacemos tiene que ser algo que nos llene”.
Desde su posición al frente de Robert Walters, firma global de soluciones de talento fundada en 1985 y presente en 30 países con más de 3.200 empleados, Bamford observa cómo este proceso ya está en marcha. En España, con oficinas en Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao, la consultora trabaja con empresas en la búsqueda y selección especializada de mandos intermedios, directivos y perfiles executive en áreas clave como banca, finanzas, tecnología, legal, marketing, ingeniería, pharma, healthcare o digital, entre otras.
El impacto real de la IA en la empleabilidad
La inteligencia artificial se ha instalado en el centro del debate laboral. Sin embargo, Bamford invita a alejarse de visiones extremas. “¿Los puestos de trabajo van a ser reemplazados por inteligencia artificial? Yo no lo veo de una forma tan radical”, asegura. En su opinión, el futuro del empleo pasa por la convivencia entre tecnología y personas.
“La inteligencia artificial puede convivir perfectamente con un puesto de trabajo sin quitarlo completamente”, afirma. La clave está en cómo se redefinen los perfiles. “Es cuestión de adaptar el perfil para que sea más productivo con la inteligencia artificial”.
Este enfoque desplaza el foco desde la destrucción de empleo hacia la evolución de funciones y competencias, especialmente en posiciones cualificadas.
Transparencia salarial: un cambio cultural pendiente
Otro de los grandes retos que afrontan hoy las organizaciones es la transparencia salarial. En el caso español, Bamford reconoce que el cambio no es sencillo. “No estamos tan acostumbrados a tener niveles salariales por puesto”, explica. “A nivel cultural siempre hemos querido mantener esta parte para el momento de la negociación”.
La realidad, sin embargo, está cambiando. “Si las empresas españolas están preparadas para esto, yo diría que no. Algunas están en ello”, afirma. Para Bamford, las organizaciones que están gestionando bien este proceso han entendido que no se trata simplemente de publicar salarios.
“Es una oportunidad para explicar cuál es su organización salarial de forma transparente y clara, pero hay mucho trabajo detrás”.
Ese trabajo implica definir correctamente la arquitectura de puestos, niveles y experiencia, así como formar a los managers. “Si hay brechas de más de un determinado porcentaje, hay que poder explicarlo”, subraya. Y añade un matiz clave: la transparencia salarial no es solo un proyecto de recursos humanos. “Es un proyecto transversal, con recursos humanos, legal y finanzas, e involucrando a los managers, porque son ellos los que tienen que explicar por qué una persona gana más que otra”. Bien gestionada, la transparencia se convierte en una palanca estratégica.
“Es una gran oportunidad para la retención de talento. Quitar el secretismo nos va a beneficiar bastante si lo aplicamos bien”.
Relevo generacional y equilibrio vital: el liderazgo que viene
El relevo generacional es otro de los grandes desequilibrios del mercado laboral. Bamford alerta de una falta de planificación estructural. “Hay gente que sale porque se jubila, pero no entra gente al mismo ritmo”, explica. En paralelo, los perfiles con entre dos y quince años de experiencia son cada vez más demandados, lo que provoca una alta rotación y un mercado especialmente tensionado”.
Ante este escenario, Bamford insiste en la necesidad de apostar de verdad por el talento joven. “Hay personas que salen de las universidades o llevan uno o dos años fuera y no pueden acceder a su primer trabajo porque les falta experiencia. Pero ¿cómo puedes tener experiencia si nadie te ha dado la oportunidad?”, plantea. Para ella, las becas deben recuperar su sentido original. “Una beca debería ser una beca de verdad, no para alguien que ya tiene dos años de experiencia”.
La irrupción de la generación Z está acelerando este cambio de paradigma. “Tienen muy claro cuál es su equilibrio life–work, algo que en mi generación no teníamos”, reconoce. Este enfoque obliga a los líderes a replantearse el propósito de sus organizaciones. “Como líderes tenemos que pensar mucho en el porqué de alguien quiere estar en nuestra empresa”, afirma.
Porque, en un mercado laboral en transformación constante, el liderazgo ya no se sostiene solo en el esfuerzo o la ambición. Como concluye Bamford, hoy más que nunca “cuando estamos aquí, tiene que ser por algo que realmente importa”.
