Por Gabriel Weinstein, socio director de Olivia España |El mundo cambia cada vez más rápido, lo que significa que si la ola que tenemos en frente no nos tapa, tal vez lo haga la siguiente. Ya no podemos confiar en que nuestras recetas perduren por largos períodos de tiempo ni que nuestras soluciones mantengan su efectividad en el tiempo. Es por eso que las compañías han dejado de transformarse con el objetivo de llegar del punto A al punto B, sino que se transforman con el objetivo de lograr una mayor capacidad de adaptación.
Este tipo de transformaciones debe enfrentar una serie de retos que puede variar según el tamaño y el sector de la compañía o la madurez que tenga a la hora de enfrentar cambios en sus múltiples dimensiones.
Una transformación cultural puede darse por dos razones únicamente, el resto son excusas. En un extremo está la crisis, y en el otro, la visión. En uno tenemos la premura de hacer algo distinto para no desaparecer. En el otro, debemos convencer a muchas personas de que debemos cambiar cuando nos está yendo bien. Sin embargo, ambos casos comparten una serie de retos en común.
Las organizaciones se transforman con el objetivo de lograr una mayor capacidad de adaptación
Nada es para siempre
Uno de los desafíos más frecuentes es el de la resistencia al cambio por parte de los colaboradores. Habitualmente se dice que los seres humanos tenemos miedo al cambio, pero en realidad, este miedo se debe no al cambio per se, sino a la pérdida que pueda representar. Y como somos seres humanos, las pérdidas siempre suelen girar en torno a lo mismo. Miedo a perder: estatus o reputación, la relación con compañeros valorados, el control de mis responsabilidades, exposición a nuevos desafíos, comodidad de la forma de trabajar que yo y mi equipo ya conocemos, relevancia, tiempo personal que voy a tener que dedicar al trabajo, el apoyo de mi jefe o de la organización, imagen como líder, oportunidades de crecimiento.
La transformación implica cambios en múltiples niveles, desde la estrategia y los procesos hasta la estructura organizativa y la tecnología. Esto requiere de esfuerzos coordinados y sincronizados a lo largo y ancho de la compañía. Lo que significa que nos encontraremos con personas que apoyen el nuevo ciclo al que se quiere llegar, algunas que estarán expectantes y las resistentes al cambio: “¿Para qué cambiar si funciona?”, “Siempre lo hemos hecho así”. El mundo en el que vivimos hoy nos ha dejado claro que nada es para siempre. Tarde o temprano todo concluye.
Otro de los retos más relevantes a la hora de hablar de transformación organizacional es el liderazgo. Desde aquí emergen múltiples perspectivas que abordar, pero la primera que allana el camino hacia la transformación es el alineamiento de la alta dirección. Es muy habitual que nos encontremos con equipos directivos que tengan una visión diferente y hasta opuesta. A veces queremos transformar la compañía, pero la mitad del comité quiere ir a la derecha y la otra mitad a la izquierda. En esos casos, no importa lo bien que esté diseñada y ejecutada la transformación, hay una mitad (al menos) que no estará de acuerdo ni la apoyará. Es importantísimo que una junta directiva tenga diversidad de opiniones, pero también la capacidad de ponerse de acuerdo.
Cualquier proceso de transformación que comience con una dirección no alineada está destinado a fracasar. No tendrá el sponsorship que requiere, encontraremos palos en la rueda, profundizará los silos y generará caos frente a los equipos que buscarán dirección y solo encontrará confusión.
Cuestión de cultura
Por último, debemos enfrentar el desafío más importante de todos: la cultura organizacional. Cambiar de estrategia, alterar procesos, repensar productos y servicios o revisar la estructura organizacional suelen ser cambios que requieren de un esfuerzo proporcional a los resultados, que pueden ser más o menos inmediatos, pero visibles.
Sin embargo, para lograr que los cambios propuestos sean sostenibles en el tiempo, será necesario también transformar la cultura. Ahí ya estamos hablando de otro tipo de esfuerzos. Cambiar una cultura implica desafiar normas establecidas, revisar sistemas de creencias, cambiar hábitos y ritos, buscar nuevos comportamientos que, tal vez, antes eran evitados. Incluso implica desarrollar un nuevo mindset y nuevas capacidades.
Cambiar la cultura de una compañía requiere de esfuerzos y tiempos distintos, porque la profundidad del cambio que se busca apunta directamente a las raíces sobre las cuales la compañía y su éxito fueron concebidos.
La dirección, la primera palanca de cambio
Todo proceso de transformación, como hemos dicho, debe comenzar por el alineamiento de la alta dirección. Esto permitirá convertirlos en sponsors reales de la transformación, marcarle un nuevo norte al resto de la compañía, eliminar las creencias que limitarán el éxito, aprovechar las palancas de oportunidad y allanar el camino para lo que está por venir. Un alineamiento exitoso garantiza el 50% del éxito del proyecto. También será necesario definir el gobierno de la transformación. Qué roles existirán, cómo se tomarán las decisiones, cómo se distribuirán las responsabilidades, con qué tiempos contamos, cuáles son los hitos principales, etc.
Toda transformación requiere también una estrategia y un plan de acción que elimine o minimice las brechas existentes entre la compañía que somos y la que queremos ser. Esto permitirá tener una mirada holística de la compañía. Su visión, su arquitectura organizacional, su negocio, sus productos/servicios y su cultura.
Comprender todos los árboles que hacen el bosque nos garantiza aprovechar oportunidades y visibilizar riesgos en los inicios del proyecto.
Pero para lograrlo tenemos que comprender la brecha. Dependiendo de la realidad de cada compañía, existen casos en los que se sugiere realizar un diagnóstico inicial, entender la cultura actual, sus creencias, comprender quiénes son aquellas personas que apoyarán el cambio y quiénes se resistirán, identificar los dolores y los puntos fuertes en la experiencia del empleado, etc. Pero hay casos en los cuales es preferible definir la situación futura, es decir, qué cultura necesitamos tener para alcanzar la compañía que queremos, para luego diagnosticar la situación actual. En definitiva, la cultura no es un fin en sí mismo, sino que es funcional a la estrategia de negocio.
Y por supuesto, siempre será importante contar con una comunidad de embajadores que impulsen el cambio, diseñar una estrategia de comunicación que se convierta en el pegamento del todo el proyecto, generando coherencia y respondiendo a los miedos de las personas de forma proactiva, crear una estrategia de medición para comprender la evolución de la transformación a lo largo del proceso.
El CEO determina el proceso
Realmente depende del tipo de CEO. No es lo mismo un estilo paternalista en una pyme que uno autoritario en una gran corporación. No es lo mismo una empresa familiar que una que cotiza en bolsa. No es lo mismo un CEO joven que otro con mucha experiencia. No es lo mismo un CEO con años en el puesto que uno que acaba de llegar. Y luego están todas las variables que podemos encontrar en medio. Los miedos suelen ser distintos, y por ende, aquello que no quieren escuchar también puede variar. Al fin y al cabo, los CEO son personas que se comportan como cualquiera de nosotros.
En Olivia hemos acompañado a una gran cantidad de transformaciones, y cada caso es un mundo distinto con una realidad diferente, por lo que es muy difícil generalizar. Lo que está claro son los temas que marcan esa diferencia de posturas:
- Aquel CEO que considera a las personas como un activo vs. al que solo parecen importarle los resultados de negocio
- Aquel CEO que cree que su equipo es perfecto vs. el que cree que no están a la altura de las circunstancias
- Aquel CEO que busca cambios profundos y duraderos vs. el que tiene una única mirada de quick wins constantes
- Aquel CEO que prefiere mantener el statu quo a toda costa vs. el que busca explorar nuevos horizontes
- Aquel CEO seguro de sí mismo que puede escuchar un feedback vs. el que no contempla espacio para el error
- Aquel CEO que se quiere involucrar activamente vs. el que solamente es prestatario de un nombre
- Aquel CEO que empodera y da libertades vs. el que teme perder el control
El rol del middle Management en la transformación
Cualquier definición de la palabra “compuerta”, en cualquier contexto (tecnológico, electrónico, neumático o hidráulico), aplica de forma perfecta para hablar de los mandos intermedios en una compañía.
Las compuertas se utilizan para graduar, permitir o impedir el paso de algo de un lado hacia el otro; sea agua, luz, energía, o en este caso, información, esfuerzos, recursos, entre otros.
En una cultura como la española, la decisión de la transformación tiene que tomarse en la cima de la pirámide organizacional, el cambio en sí mismo proviene de la energía que emana su base, pero los mandos medios son quienes permitirán o no que esa transformación termine realmente sucediendo… o no.
Por esta razón, la alta dirección debe demostrar su sponsorship activo en este tipo de iniciativas. Para abrir puertas, para quitar piedras del camino, para mostrar intención, pero sobre todo, acción y coherencia.
Sin embargo, estos proyectos también requieren comprender si el liderazgo con el que contamos es el que necesitamos para encarar un proceso de transformación y para la nueva compañía que visionamos. Y ya no solo nos referimos a la alta dirección, sino a cualquier persona que tenga un equipo a su cargo. Si no contamos con un modelo de liderazgo al que aspiramos, podemos terminar con tantas culturas en una organización como la cantidad de equipos que tenemos.
Alcanzar ese liderazgo probablemente implique dos grandes desafíos: un proceso de upskilling & reskilling que dote a los líderes de las habilidades de las que carecen; y convertir a líderes aislados en un equipo de liderazgo transversal a la compañía que rompa con los silos, los compartimentos estancos, los bonos de fin de año como prioridad número uno y los objetivos del área como meta única.
¿Ha dejado de comerse la estrategia a la cultura?
Más que nunca, la cultura sigue comiéndose a la estrategia en el desayuno, la comida y la cena. Cuando la cultura de una organización es incompatible con la estrategia que se pretende implementar, la cultura prevalece y socava cualquier esfuerzo estratégico. ¿En cuántas ocasiones hemos visto compañías intentando llevar adelante estrategias de innovación cuando su cultura está marcada por la aversión al riesgo y el castigo del error? ¿Cómo podría una persona intentar proponer una idea innovadora en un contexto de esas características?
Y es más fácil de ver aún en las diferencias generacionales.
Las compañías de hoy necesitan estrategias digitales, talento digital, es decir, jóvenes que hayan nacido con el mindset digital que requiere el mundo moderno.
¿Qué cultura atrae ese tipo de talento? ¿Una marcada por lo que dice la autoridad o un liderazgo horizontal? ¿En la que se trabaja colaborativamente o donde la información representa poder? ¿La que nos da status porque tenemos el mejor despacho o la que permite opinar sin importar qué despacho tengamos?
Las organizaciones son sistemas complejos, las partes que las componen están interconectadas y dependen unas de otras para su funcionamiento adecuado. Al igual que en el cuerpo humano, si se realiza una modificación o cambio en una parte de la organización, es probable que tenga repercusiones en otras áreas. En el cuerpo humano sus sistemas y órganos interactúan entre sí para mantener la homeostasis y el equilibrio. Una organización tiene diferentes componentes que deben encontrarse alineados para alcanzar los objetivos que se han planteado.
Si los procesos no cooperan con la cultura, si la cultura no coopera con la estrategia y si la estrategia no coopera con la visión, tendremos problemas. La única forma de lograr una transformación exitosa es mirando a las compañías de forma sistémica, buscando que los esfuerzos se encuentren en sintonía, generando sinergias y potenciándose.
Tratar a las organizaciones como los sistemas complejos que son marca la diferencia entre lograr una transformación exitosa o una compañía espasmódica, que hace mucho esfuerzo pero que cambia realmente poco.
