Así fue el segundo de los TARCEOS de Canal CEO | ¿Cómo ponerle conciencia al algoritmo en tiempos de IA? Esta es la pregunta a la que respondieron ayer quienes han hecho de la ética organizativa y el liderazgo humanista una estrategia de impulso y futuro empresarial.
En el segundo de los TARCEOs de este curso, celebrado en Cornamusa (en la Azotea del Palacio de Cibeles de Madrid), Canal CEO congregó a los referentes de lo que hemos denominado innovación con alma, una forma de garantizar que el desarrollo y aplicación de soluciones tecnológicas en ambientes corporativos esté siempre alineado con el propósito y criterio ético de la organización.
En este afterwork de altura, imprescindible en la era de la inteligencia artificial y posible gracias al patrocinio de BSM, Eurofirms, Sagardoy Business & Law School y Azotea Grupo, descubrimos que otra forma de hacer las cosas, más humana, más ética, más rentable, es posible.
La reflexión como primer paso hacia la humanización
Según el último informe de IBM, aunque el 74% de las empresas emplean IA, solo un 38% ha incorporado marcos éticos para su uso. Con estos datos sobre la mesa, Noemí Boza, socia directora de Más Cuota, lanzaba una pregunta inevitable: ¿Estamos preparados para liderar esta transición?
“La IA no suple el talento pero nos ha obligado a una redefinición”, Izquierdo.
“Hace nada teníamos el discurso de que la mayoría de las profesiones iban a desaparecer. En este sentido, la IA no suple el talento pero nos ha obligado a una redefinición. El talento es aquello que complementa lo que te da la máquina. Hay que trascender de la eficiencia rápida y esa sofisticación de las empresas a la adaptabilidad, la gestión de crisis”, explicaba Vanessa Izquierdo, directora general de Sagardoy Business & Law School, al hablar, junto a Pilar Llácer, vicepresidenta de Cultura y Personas en Both, sobre talento, ética y liderazgo en tiempos de IA.
Para esta última, filósofa y experta en ética organizativa, se trata de reflexionar sobre cómo humanizar cuando la tecnología disruptiva lo inunda todo: “Necesitamos un paso previo: cuestionarse y pararse a pensar. Hace falta una reflexión de los algoritmos”.
“Durante siglos nos hemos distinguido de otras especies más rápidas, más fuertes, y ahora tenemos que empezar a distinguirnos del reino artificial”, Llácer.
En opinión de Sagardoy, el líder se convierte en una figura de reconciliación entre el algoritmo y las personas: “Damos ese punto humanista y ético que te hace reflexionar el porqué de las cosas, no todo funciona, no todo vale, los algoritmos no responden a la evolución de la sociedad y tampoco sabemos quiénes están detrás de ellos”. Cuestionarnos la tecnología es, así, el primer paso para saber hacia dónde nos va a llevar, señalaba.
¿Realmente los algoritmos toman decisiones?
Si en algo estuvieron de acuerdo todos los participantes del encuentro, es que los algoritmos siempre miran hacia el pasado, se nutren de él, y es sobre ese pasado que los líderes de las organizaciones deben repensar el concepto de lo que va a funcionar en el presente y en el futuro. “Durante siglos nos hemos distinguido de otras especies que nos superaban en fuerza, rapidez u otras capacidades y ahora tenemos que empezar a distinguirnos del reino artificial (…) ¿Qué nos queda a los humanos para distinguirnos? Frente al instinto ejecutivo sin descanso tenemos la curiosidad, el pensamiento crítico, ese cuestionar las certezas que implica tener grandes preguntas. La IA no se cuestiona certezas, solo da respuestas”, aducía la filósofa, para quien la capacidad analítica será una habilidad crítica en el futuro, igual que la creatividad, en ese “aprender a cuestionar certezas que nos vienen dadas como buenas, ciertas y justas”.
Esos algoritmos, que se sustentan del pasado, ¿son los adecuados para construir el presente y futuro de un mundo en constante evolución?
“Tenemos que ser capaces de cambiar culturalmente la compañía para ser flexibles, y eso lo hacen las personas”, Abad.
Y si bien, tal y como apuntaba Luis Abad Marturet, CEO de Capgemini España, la tecnología, y especialmente la IA, es un pilar clave en cualquier compañía hoy en día, “está en la operativa, en la manera de relacionarnos con los clientes (…), nos ayuda a optimizar y nos obliga a abordar los problemas y las soluciones de una manera distinta”, precisa de una perspectiva netamente humana para construir el futuro de un mundo en constante evolución. “Los CEO deberíamos pararnos y pensar cuál es el objetivo de nuestra compañía, su propósito, qué valor queremos aportar a nuestros clientes… (…) No se trata de qué tecnología, sino de cómo aplicarla de forma ética. Los hackers son mucho más eficientes que nosotros porque no tienen ética”, subrayaba Abad.
Este CEO, con gran experiencia a sus espaldas en gestión de personas y retos tecnológicos a nivel internacional, intenta trasladar a sus equipos de trabajo una enseñanza que aprendió en un momento complicado de su carrera profesional, porque, como él mismo señala, “cuando las cosas van mal se aprende mucho más y se graba en el ADN”, y es que es la capacidad de generar una cultura de la transformación en el seno de la empresa lo que marca la diferencia y el devenir de una compañía, así como su relación con la tecnología: “Tenemos que conseguir que nuestras compañías ganen una cultura de transformación. Tenemos que ser capaces de cambiar culturalmente la compañía para ser flexibles y eso lo hacen las personas”, compartía quien lidera una organización compuesta por 11.000 personas. Y añadía: “Cuando pierdes el foco y dejas de mirar a las personas, pierdes los resultados. Y cuando pierdes los resultados, todo se acaba”.
Para entenderlo mejor, Abad, gran amante de la música, dejaba un ejemplo clarificador sobre el papel del liderazgo en la época que atravesamos: “Un buen director de orquesta trabaja lo suficiente para que, si es día del concierto no está, el concierto salga bien. Si quieres trabajar en tu proyecto y que este tenga continuidad en el tiempo, necesitas un equipo sólido”.
Liderar la innovación sin perder el alma
No es sencillo mantener el rumbo fijado cuando el desarrollo tecnológico nos abruma y la incertidumbre marca el paso. Pero es posible.
“Si los valores, la cultura y el propósito son sólidos, la tecnología no me asusta”, Labata.
Anna Golsa, líder de Servicios Corporativos en Eurofirms Group, y Marta Labata, directora general en BSM, debatieron al respecto para llegar a una conclusión: los valores y propósitos de la compañía representan la brújula que debe marcar el rumbo de la empresa, también el tecnológico. “La tecnología está para usarla, pero los valores son preciosos. Si eso es sólido, los valores y propósitos, la tecnología no me da miedo”, explicaba Labata para añadir después: “Hay que invertir, como mínimo, lo mismo en valores y cultura que en tecnología”.
“Empatía, escucha activa y compromiso son los valores clave del líder”, Golsa.
Para Anna Golsa, las personas siempre han de situarse en el centro porque son el elemento vertebrador de la compañía. De ahí la necesidad, como han hecho en su empresa, de crear un comité ético para garantizar no solo la máxima eficiencia en el uso de la IA, sino la máxima responsabilidad, por ejemplo, al evitar sesgos en los procesos de contratación. Y en ese sentido, toda organización ha de apostar por un liderazgo humanista: “Empatía, escucha activa y compromiso son los valores clave del líder”, explicaba Galsa.
De hecho, Labata señalaba como uno de los grandes o, mejor dicho, el gran desafío del nuevo CEO es “identificar aquellas competencias en las que el talento pueda adaptarse para los retos que vayan viniendo”, porque, a su entender, “la cultura de los valores no se predica, se practica”. Y así lo han hecho en esta organización con más de 2.000 empleados directos, BSM, donde el 25% de la plantilla ha rotado y modificado su desempeño laboral y desarrollado su carrera gracias a la tecnología.
