Por José Manuel Caldera San Román | Cada octubre, en casi cualquier organización, se celebra un ritual que todos llaman planificación financiera. Lo que ocurre realmente es otra cosa.
El documento más político de la organización
El presupuesto tiene una reputación que no merece. Se presenta como el instrumento de traducción de la estrategia en números: lo que queremos hacer convertido en lo que vamos a gastar. Descripción razonablemente precisa de lo que debería ser. No de lo que es.
Lo que es, en la mayoría de las organizaciones, es el resultado de una negociación de poder. Ǫuién tiene más acceso al primer directivo. Ǫuién ha construido mejor su caso antes de que empiece el proceso formal. Ǫuién sabe que su área es intocable por razones que no tienen nada que ver con el retorno esperado. Ǫuién lleva suficiente tiempo en la organización como para conocer los mecanismos reales de asignación.
El rigor técnico del proceso —modelos financieros, escenarios, análisis de sensibilidad— no elimina esa dinámica. La enmascara.
Lo que el proceso formal no ve
Hay decisiones de asignación que están tomadas antes de que el proceso presupuestario empiece. No en ninguna reunión identificable. En conversaciones previas, en compromisos implícitos, en la historia acumulada de qué áreas han recibido protección y cuáles han absorbido los recortes cuando tocaba recortar.
El proceso formal recoge esa realidad y le añade estructura. Las presentaciones, los modelos y las revisiones no construyen la asignación: la justifican.
Eso explica algo que cualquier directivo con experiencia suficiente ha visto: las batallas presupuestarias no se ganan en la sala donde se supone que se decide. Se ganan antes. Ǫuien llega a esa sala sin haber trabajado el terreno previo llega tarde. Sin importar lo sólido que sea su modelo financiero.
El coste que no aparece en ninguna línea
La consecuencia más cara de este mecanismo no es la ineficiencia en la asignación. Es lo que ocurre con las prioridades estratégicas que no tienen un defensor con peso real en la mesa.
Las organizaciones toman decisiones estratégicas —entrar en un mercado, desarrollar una capacidad nueva, abandonar algo que ya no rinde— que necesitan recursos para ejecutarse. Cuando esas decisiones no están respaldadas por alguien con autoridad real en el proceso de asignación, el presupuesto las ignora. Sin veto explícito. Sin reunión en que se descarte nada. Simplemente no hay línea.
Y la estrategia, perfectamente coherente en el documento, encuentra en el presupuesto su límite real. No el límite declarado. El que resulta de quién estaba en la sala y con qué peso.
He visto planes estratégicos sólidos morir en el proceso presupuestario sin que nadie los matara formalmente. No encontraron financiación. Nadie explicó por qué. Eso también es una decisión. Solo que nadie la tomó en voz alta.
Dos cosas que el proceso raramente garantiza solo
Los directivos que consiguen que el presupuesto refleje las prioridades reales de la organización no son los que tienen mejores modelos. Son los que entienden que el proceso presupuestario es político antes que financiero. Y lo gestionan como tal.
No significa rendirse a la dinámica. Significa conocerla con precisión, nombrarla internamente y construir los mecanismos que acortan la distancia entre lo que se decide estratégicamente y lo que se asigna en octubre.
Para eso hacen falta dos cosas concretas. Transparencia real sobre los criterios de asignación —no los declarados, los efectivos. Y alguien con autoridad suficiente para sostener las prioridades estratégicas frente a los intereses que llevan años consolidados.
Sin eso, el presupuesto refleja lo que siempre ha reflejado. Ǫuién manda. No qué importa.
José Manuel Caldera San Román es fundador de Kinveria, firma de asesoramiento estratégico independiente especializada en dirección y gobierno de organizaciones. Con más de cuatro décadas de experiencia en la gestión de entidades de distinta naturaleza y titularidad.
