En la empresa moderna no todo lo mueve la estrategia ni los números. A menudo, lo que dispara tensiones, rivalidades o incluso innovaciones es algo más sutil: el deseo de imitar. René Girard, uno de los grandes pensadores del siglo XX, lo explicó con claridad: “el hombre es la criatura que no sabe qué desear y se vuelve hacia otro para decidirlo”. Una idea simple, pero transformadora, que puede cambiar la manera en la que los CEOs interpretan a sus equipos y a sus mercados.
Comprender cómo funciona este deseo mimético —cómo se contagia, cómo escala y cómo se resuelve— es clave para quienes lideran organizaciones en un contexto de disrupción y alta competencia. Y, sobre todo, para quienes creen en un liderazgo humanista, capaz de anticipar tensiones, reducir conflictos y convertir la imitación en innovación.
Detectar la rivalidad antes de que estalle
En toda organización hay modelos de éxito que despiertan imitación: la directora que logra una gran cuenta, el equipo que innova más rápido, el compañero que recibe mayor reconocimiento. Pero esa imitación no siempre genera progreso: puede volverse competencia encubierta, comparaciones constantes y frustración.
El Observatorio del Impacto de la Tecnología en las Profesiones de UAX subraya la importancia del pensamiento crítico para cuestionar, analizar y anticipar sesgos antes de que estos se conviertan en conflicto. Aplicado al marco girardiano, significa que los líderes deben preguntarse no solo qué se hace, sino qué deseo están alimentando en los demás.
La teoría de Girard ayuda a los ejecutivos a comprender comportamientos invisibles en empleados y clientes, y con ello a dirigir mejor los flujos de energía dentro de sus compañías.
El riesgo del chivo expiatorio corporativo
Cuando las rivalidades internas crecen sin contención, aparece un viejo mecanismo que Girard describió en sus estudios antropológicos: el chivo expiatorio. En las sociedades antiguas, la violencia se canalizaba contra una víctima para restaurar la paz. En la empresa moderna, la víctima puede ser un empleado señalado, un proyecto fallido o un área culpabilizada en exceso.
Investigaciones en gestión señalan que las organizaciones también pueden reproducir este mecanismo si no desarrollan fronteras simbólicas y espacios de reconocimiento que eviten la búsqueda de culpables. De hecho, la revista Harvard Business Review advierte que la cultura de la culpa es uno de los mayores frenos a la innovación y al compromiso.
El reto del líder humanista consiste en desactivar esa lógica, proteger a los equipos de la dinámica del sacrificio y canalizar la energía colectiva hacia soluciones conjuntas. Reconocer logros, abrir espacios de expresión y fomentar conversaciones deliberativas son prácticas que ayudan a contener la tensión antes de que escale.
Innovar también es imitar (pero con propósito)
Girard nunca condenó la imitación; simplemente explicó su poder. En los mercados, la imitación es motor constante: empresas que replican modelos de negocio, productos que se viralizan, prácticas que se estandarizan. El problema surge cuando la imitación se convierte en copia acrítica y se pierde el valor diferencial.
El World Economic Forum, en su informe Future of Jobs 2023, recuerda que la creatividad, la innovación y el pensamiento crítico son las habilidades más valoradas en el futuro del trabajo. Para un CEO, esto implica reconducir la imitación hacia estándares que merezcan ser replicados (sostenibilidad, colaboración, transparencia) sin perder la singularidad de su marca.
Los líderes más visionarios no niegan la imitación, sino que la convierten en palanca de transformación: seleccionan conscientemente qué modelos vale la pena imitar y cuáles conviene superar.
Liderar el deseo colectivo
El gran aporte de la teoría girardiana al management es que redefine el rol del líder: no como jefe que dicta, sino como mediador de los deseos colectivos. Ser consciente de cómo se contagian los deseos en la organización permite reconducirlos, darles propósito y evitar que se conviertan en rivalidad destructiva.
Un ensayo académico publicado en ResearchGate lo describe con claridad: los líderes influyen no solo en la dirección de las empresas, sino en la manera en que sus equipos experimentan el deseo y la motivación. Esa responsabilidad es invisible, pero determinante.
En un mundo empresarial marcado por la disrupción, la teoría girardiana recuerda a los CEOs algo esencial: el verdadero poder no está en imponer, sino en mediar. Anticipar rivalidades, sustituir el chivo expiatorio por el reconocimiento, y convertir la imitación en innovación son competencias del liderazgo humanista que, hoy más que nunca, marcan la diferencia.
