Por Eva Viedma | En muchas empresas el comité de dirección se ha convertido, a menudo sin ser plenamente consciente de ello, en el principal cuello de botella de la organización. Decisiones que podrían resolverse en niveles intermedios terminan escalando hasta la cúpula, no solo por una cuestión de gestión, sino por una falta de confianza real en la delegación. El resultado es previsible: agendas saturadas, ejecución más lenta, y una dependencia excesiva del “arriba”.
Esta dificultad para delegar con confianza es una realidad que observo con frecuencia en mi trabajo con equipos ejecutivos. De hecho, muchas organizaciones me contactan precisamente cuando empiezan a percibir síntomas como la pérdida de agilidad, el desgaste creciente en la cúpula o la desmotivación de los equipos. Lo que no siempre resulta evidente al inicio es que estos efectos, que se viven como un problema del sistema, están directamente vinculados a la forma en que se toman —y se concentran— las decisiones en la propia dirección.
Detrás del bloqueo para delegar suelen aparecer dos grandes problemáticas: una visible y sencilla de abordar mediante formación y estructura, y otra más profunda y menos evidente, que exige un trabajo personal por parte de los propios directivos.
En estos procesos he podido constatar que detrás del bloqueo para delegar suelen aparecer dos grandes problemáticas: una visible y relativamente sencilla de abordar mediante formación y estructura, y otra más profunda y menos evidente, que exige un trabajo personal por parte de los propios directivos.
La primera problemática: Delegar sin preparar adecuadamente a los equipos
Muchos directivos temen que si no lo hacen ellos, las cosas no salgan bien. Y podrían tener razón, pues delegar mal, sin estructura, ni criterios claros de acompañamiento, sería irresponsable y podría acarrear problemas. He visto en demasiadas organizaciones que a los mandos intermedios se les exige una proactividad y autonomía para la cual no se les prepara.
El resultado es un atasco constante: todo se valida, revisa y decide arriba. Delegar con confianza requiere invertir en formación y acompañamiento progresivo.
Cuando esto ocurre, el comité ejecutivo funciona como red de seguridad permanente, no por deseo de control sino por falta de confianza en la madurez del sistema intermedio.
El resultado es un atasco constante: todo se valida, revisa y decide arriba. Delegar con confianza requiere invertir en formación y acompañamiento progresivo. No es un extra, es la base para que la delegación funcione y para que el líder se sienta seguro al soltar.
La segunda problemática: Ego, control y miedo a perder relevancia
La segunda causa es menos visible y más incómoda. A menudo la dificultad para delegar no se debe solo a la preparación de otros, sino a la necesidad de control del propio directivo.
El rol directivo está ligado a la identidad personal. Tomar decisiones y tener la última palabra refuerzan la sensación de valor y seguridad. Delegar implica soltar poder, aceptar diferencias y perder protagonismo operativo.
Así es como aparece el micromanagement, a veces disfrazado de “excelencia” o “responsabilidad”, pero que en esencia es miedo a perder control, a que otros brillen o a que los errores se reflejen en fracasos.
Cuando esto se instala, el comité ejecutivo se convierte en un espacio de “hipertrofia decisoria” que infantiliza a la organización. Los mandos intermedios dejan de pensar y asumir riesgos, y aprenden a escalarlo todo.
Así es como aparece el micromanagement, a veces disfrazado de “excelencia” o “responsabilidad”, pero que en esencia es miedo a perder control, a que otros brillen o a que los errores se reflejen en fracasos.
Esta dinámica ralentiza la organización en entornos que exigen rapidez, sobrecarga a la alta dirección, debilita la cantera de liderazgo y mina la motivación de los equipos.
Además, genera una paradoja peligrosa: cuanto menos se delega, menos preparados están los equipos; y cuanto menos preparados parecen, más se refuerza la necesidad de control desde arriba. Romper este círculo requiere un cambio consciente, estructural y personal.
Claves para desbloquear el comité ejecutivo y fortalecer la confianza
Como decía Albert Einstein, “un problema no se puede solucionar en el mismo nivel que se creó”. Por ello, es recomendable contar con un profesional externo que aporte luz y ayude a salir del atasco.
Entre las prácticas que recomiendo al comité ejecutivo están:
- Definir un proceso claro de delegación. Establecer qué se delega y qué no, quién es la persona adecuada, clarificar niveles, criterios y límites. Esto reduce la ansiedad y genera seguridad en todos.
- Invertir en el desarrollo de mandos intermedios. Formación, mentoring y acompañamiento son imprescindibles. La autonomía se construye con preparación, no se decreta, y es clave para delegar con confianza.
- Revisar el rol del comité directivo. Pasar de decidirlo todo a marcar dirección, definir criterios y establecer prioridades estratégicas que guíen a la organización.
- Trabajar el autoconocimiento en la cúpula. Reflexionar sobre qué cuesta soltar, qué se necesita controlar y qué parte de la identidad personal está implicada para liberar espacio a otros niveles.
En conclusión, el comité ejecutivo debería medir el éxito de su liderazgo no por el control personal que mantiene, sino por la madurez del sistema que ha construido. Un liderazgo sólido no centraliza cada decisión, sino que crea organizaciones capaces de funcionar con autonomía y confianza, sin depender constantemente de su intervención.
