El liderazgo del futuro no dependerá de la intuición ni del instinto, sino de la capacidad para diseñar decisiones conscientes, humanas y éticas. Así lo proponen Esteban García y Carlos Sánchez en su obra Diseñar decisiones (LID Editorial).
En los años 90, el neurocientífico Antonio Damasio demostró algo revolucionario: las personas con lesiones en las áreas del cerebro que procesan las emociones no podían tomar decisiones, aunque su razonamiento lógico siguiera intacto. Aquello desmontó una de las grandes creencias del management: que decidir bien es decidir con la cabeza.
En realidad, decidimos con todo el cuerpo, con la emoción y con el entorno. Y esa certeza, dos décadas después, es la base de Diseñar decisiones, el libro de Esteban García y Carlos Sánchez, publicado por LID Editorial. Una obra que traduce la ciencia del comportamiento y la neurociencia en herramientas tangibles para líderes que aspiran a dirigir desde la conciencia y no desde la inercia.
García, experto en alta dirección y diseño estratégico, y Sánchez, responsable de la transformación de la experiencia de cliente en KIA Iberia, defienden una idea poderosa: si mejorar decisiones es mejorar resultados, entonces liderar es, en esencia, aprender a diseñar decisiones.
Y ese verbo —“diseñar”— lo cambia todo.
Decidir no es elegir, es crear contexto
“Hasta un mal café puede cambiar la respuesta a un correo importante”, dicen los autores. La frase resume una de las verdades más incómodas del liderazgo contemporáneo: las decisiones no son actos puros de voluntad, sino el resultado de un contexto que nos condiciona sin que lo notemos.
El cansancio, la presión, la arquitectura de la sala donde deliberamos, el tono de una reunión o incluso el orden de una agenda influyen en cómo decidimos. La economía del comportamiento, impulsada por Daniel Kahneman y Richard Thaler, lleva años demostrando que la mayoría de nuestras elecciones se realizan en piloto automático. El cerebro busca atajos —heurísticos— que nos permiten ahorrar energía, pero que también pueden llevarnos a errores sistemáticos.
Por eso García y Sánchez hablan de “arquitectura de elección”, un concepto que invita al líder a diseñar los entornos donde se toman decisiones críticas: “No se trata de manipular, sino de guiar”, señalan. Un líder consciente de estos mecanismos crea espacios donde las personas pueden pensar mejor, decidir con más calma y sentirse dueñas del proceso.
Como diría Simon Sinek, “el papel del líder no es tener todas las respuestas, sino crear las condiciones para que otros las encuentren”.
El cerebro del líder: del control al diseño
Durante años, el liderazgo se interpretó como una cuestión de carácter o intuición. Pero hoy, la neurociencia y la psicología organizacional lo describen como un proceso de diseño cognitivo y emocional. El líder eficaz no solo toma decisiones, sino que diseña los mecanismos mentales y culturales que las hacen posibles.
La economía conductual lo corrobora: la mayoría de las decisiones que tomamos —más del 90%, según Kahneman— son automáticas, impulsadas por hábitos y sesgos inconscientes. El buen líder no elimina esos sesgos, pero los reconoce y los encauza. En términos prácticos, significa configurar los entornos cognitivos, emocionales y culturales donde la organización decide.
Un ejemplo inspirador lo aporta David Cabero, director general de BIC Europa en su entrevista con Canal CEO:
“El liderazgo es servir, no mandar. Tomar decisiones conscientes implica escuchar, integrar visiones distintas y aceptar que no siempre tenemos razón.”
Cabero subraya algo esencial: la calidad de una decisión depende de la diversidad de miradas que la nutren. Cuando un equipo se siente escuchado, el proceso deja de ser una orden y se convierte en aprendizaje compartido.
Desde esa mirada, el liderazgo se convierte en un ejercicio de curiosidad epistemológica, una expresión que el filósofo John Dewey utilizaba para describir la actitud del pensamiento abierto: dudar para comprender. En tiempos de cambio, la duda no debilita el liderazgo, lo hace más humano.
El poder de los pequeños empujones
Uno de los pilares del libro es el concepto de nudge, o “empujoncito”, desarrollado por Thaler y Sunstein. Pequeños cambios en la forma de presentar las opciones pueden alterar significativamente la conducta.
Un simple ejemplo: en un estudio del Behavioural Insights Team británico, reordenar las opciones de menú en los comedores públicos aumentó en un 25% la elección de platos saludables. Lo mismo ocurre en la empresa: modificar el orden de los temas de una reunión, la forma de dar feedback o la visibilidad de una propuesta puede cambiar la forma en que el equipo percibe sus prioridades.
Los autores lo resumen con precisión: “Decidir mejor no es decidir más rápido, sino diseñar el contexto donde la decisión correcta emerge de forma natural”. El líder del siglo XXI es, ante todo, un diseñador de entornos mentales.
La ética de decidir bien
El diseño de decisiones no es neutral. Tiene implicaciones éticas. En un momento en que la inteligencia artificial, los datos y los algoritmos condicionan nuestras elecciones, el reto no es decidir más, sino decidir con sentido. “Si no somos capaces de incorporar la ética y la diversidad al bucle de decisiones, estaremos programando un futuro sesgado”, advertía recientemente la propia Virginia Carcedo, vicepresidenta ejecutiva de Fundación ONCE, en otro encuentro de Más Mujeres CEO.
La neurociencia social también confirma que la ética y la empatía no son ornamentos morales, sino competencias cognitivas. Estudios del investigador Matthew Lieberman (UCLA, 2021) demuestran que los equipos donde se validan las emociones y se fomenta la confianza muestran mayor activación en áreas cerebrales asociadas al bienestar y la cooperación.
Por el contrario, los entornos donde se suprimen las emociones generan estrés, defensividad y menor capacidad de innovación. En otras palabras: una cultura emocionalmente inteligente es también una cultura más rentable.
Según el World Economic Forum, las empresas con liderazgo empático y comunicación emocional clara logran un 37% menos de rotación de talento y un 23% más de productividad.
La sabiduría de decidir despacio
En su clásico Pensar rápido, pensar despacio, Daniel Kahneman advirtió que la mente opera con dos sistemas: uno rápido, emocional y automático (Sistema 1) y otro lento, racional y deliberado (Sistema 2). El problema —según Kahneman— es que los líderes tienden a sobrevalorar el primero por la urgencia y el ego. La prisa se convierte en una forma de autoengaño.
Por eso, Diseñar decisiones defiende el valor de la pausa. Decidir despacio no es indecisión: es inteligencia.
Como recordaba Hannah Arendt en La vida del espíritu, “pensar es una forma de agradecer al mundo su complejidad antes de actuar sobre él”. En un tiempo donde todo empuja a la velocidad, los buenos líderes son los que saben introducir silencio entre el estímulo y la respuesta.
Del liderazgo al diseño de posibilidades
La mayor aportación de Diseñar decisiones es su propuesta de fondo: el líder como diseñador de posibilidades.
Su papel no es imponer un rumbo, sino crear las condiciones para que la organización aprenda a decidir mejor. Un liderazgo que une ciencia y sensibilidad, análisis y propósito.
Como escribió Viktor Frankl, “entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio reside nuestra libertad y nuestra capacidad de elegir”. Ese espacio —el del pensamiento consciente, el del diseño intencional— es hoy el terreno más fértil del liderazgo.
En definitiva, liderar ya no es mandar ni convencer: es aprender a diseñar entornos donde las buenas decisiones se vuelvan probables. Y ahí, justo ahí, empieza el verdadero cambio.
