Por María José Sánchez Yago, fundadora y CEO deCreatia Human y miembro de Protagonistas.org | Según un informe de Boston Consulting Group, tres cuartas partes de las empresas que intentan implementar inteligencia artificial fracasan. No por falta de tecnología, sino por cómo abordan el reto. Esta cifra encaja bien con algo que venimos observando en Sabiduría artificial, libro que he coescrito con Juan María Nin y José Luis Vázquez: el obstáculo principal no es técnico, sino humano, ético y de gobernanza.
En muy pocos años hemos pasado de considerar la inteligencia artificial un experimento de laboratorio a verla instalada en el corazón de la economía real. Hoy está presente en casi todas partes: redacta informes, analiza datos, recomienda inversiones o diseña campañas. La cuestión ya no es si transformará los negocios, sino qué tipo de transformación estamos dispuestos a aceptar… y qué estamos haciendo (o dejando de hacer) para que no se quede en otro intento fallido. Si estás en un comité de dirección, quizá te resuene: ¿cuántas veces habéis hablado de IA en abstracto sin aterrizar de verdad para qué la queréis utilizar?
El discurso dominante ha girado en torno a la eficiencia: producir más, más rápido y con menos errores. Es comprensible. En un entorno de presión competitiva y márgenes ajustados, cualquier herramienta que prometa automatizar tareas complejas resulta atractiva. Ahora bien, reducir estas tecnologías a una simple palanca de productividad es una lectura demasiado corta. Una pregunta estratégica para los consejos de administración es: ¿queremos sistemas que solo sean más listos o sistemas que nos ayuden, como organizaciones, a ser mejores? El porcentaje de proyectos fallidos nos está diciendo que, si solo buscamos lo primero, nos quedaremos a mitad de camino.
¿Y qué hace un sistema listo? Pues, optimiza procesos, encuentra patrones, anticipa comportamientos. Puede aumentar ingresos y reducir costes. Ojo, también puede amplificar sesgos, despersonalizar la relación con clientes y empleados o tomar decisiones opacas difíciles de justificar ante un regulador… o ante la opinión pública.
En cambio, una inteligencia diseñada para reforzar lo mejor de las personas abre un horizonte distinto: ¿cómo proteger la dignidad de quien se ve afectado por una decisión algorítmica?, ¿cómo reforzar la responsabilidad de los equipos?, ¿cómo favorecer culturas corporativas basadas en la confianza y no solo en el control? Allí donde estas preguntas no se formulan, es más probable que la IA acabe en el cajón de los experimentos “que no funcionaron”.
Responder de forma honesta obliga a revisar tres ámbitos
El primero es el diseño. No es lo mismo construir una herramienta para maximizar el tiempo de atención de un usuario que para apoyar una decisión compleja de manera transparente. En el primer caso se explotan vulnerabilidades; en el segundo se refuerza la autonomía. Apostar por la segunda vía implica sentar en la misma mesa a perfiles técnicos, expertos en comportamiento humano, responsables de talento y responsables de negocio. Muchas iniciativas naufragan porque se conciben como proyectos de IT, no como rediseño profundo de cómo decidimos. ¿Te suena ese “ya lo mirará Tecnología” mientras el resto mira de lejos?
El segundo es la formación. Incorporar estas tecnologías sin preparar a quienes van a trabajar con ellas es una forma de irresponsabilidad silenciosa. No se trata solo de enseñar a usar una interfaz, sino de desarrollar criterio: saber leer críticamente las respuestas, comprender sus límites, detectar riesgos y discernir cuándo la última palabra debe seguir siendo humana. Un directivo que delega todo en un sistema automático no gana modernidad; pierde conciencia. Buena parte de esos tres cuartos de proyectos fallidos tienen que ver con esta renuncia discreta a pensar. La IA nos puede ayudar mucho y a la vez no puede sustituir ese parar, respirar, tomar distancia y preguntarse: ¿esto tiene sentido?
El tercero es la gobernanza. Cuando un modelo automatizado influye en decisiones sobre crédito, selección de personal, fijación de precios o priorización de proyectos, la rendición de cuentas no puede desaparecer. Debe ser posible explicar por qué se ha tomado un camino y no otro, y debe existir la posibilidad real de rectificar. Las compañías que integren estos principios no solo minimizarán conflictos futuros; también construirán una ventaja reputacional difícil de replicar. Asumir el reto de la IA es, en buena medida, asumir el reto de explicarse mejor a uno mismo.
El debate, en el fondo, no es tecnológico, sino cultural. Lo que está en juego es el tipo de relación que queremos establecer con una inteligencia no humana que, sin embargo, va a participar cada vez más en nuestras decisiones. En Sabiduría artificial, Juan María Nin, José Luis Vázquez y quien firma estas líneas proponemos precisamente este giro: pasar del mero algoritmo eficiente a una “sabiduría artificial” alineada con valores universales que refuerce, y no erosione, la dignidad y la libertad de las personas. Llevado al terreno de la empresa, se traduce en una disyuntiva muy concreta: podemos ver la IA como una calculadora superdotada al servicio del corto plazo o como un aliado para elevar el nivel de nuestras conversaciones, de nuestras decisiones y de la forma en que nos tratamos dentro y fuera de la organización. La tasa de fracaso actual nos recuerda que, si no cambiamos esta mirada, seguiremos instalando herramientas sofisticadas sobre culturas que no terminan de confiar ni de responsabilizarse.
En los próximos años cada compañía elegirá entre una adopción meramente instrumental o una integración que ponga en el centro a la persona: su capacidad de entender, de elegir y de cuidar. La primera opción puede traer rapidez; la segunda construye algo mucho más difícil de medir, pero esencial para la sostenibilidad de cualquier proyecto: confianza.
El verdadero fracaso no es que una prueba piloto no llegue a desplegarse; es no asumir a tiempo que el reto de la inteligencia artificial es, sobre todo, un reto de inteligencia moral colectiva. Y ahí, tú y yo, cada uno desde su ámbito, tenemos bastante más que decir de lo que a veces nos contamos.
María José Sánchez Yago
María José Sánchez Yago (Madrid, 1972) es una ingeniera de telecomunicación, psicóloga, Speaker Internacional, C-Coach y experta enliderazgo con más de 20 años de experiencia asesorando a directivos de grandes empresas en España e internacionalmente. Es fundadora y CEO deCreatia Human, una consultora que promueve un liderazgo humanista y efectivo, centrado en la creación de culturas corporativas abiertas,flexibles y alineadas con los valores y el propósito de cadaorganización
